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Création de logiciels
30.10.2020
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Briser les silos au sein de votre organisation pour être plus innovant: pourquoi vous avez besoin d’un Product Manager
Cyrille Bourdeaux
Note : Ce contenu a été créé avant que Fabernovel ne fasse partie du groupe EY, le 5 juillet 2022.

Sundar Pichai (CEO d’Alphabet), Susan Wojcicki (CEO de YouTube), et Marissa Mayer (ex-CEO de Yahoo) sont parmi les dirigeants les plus influents de la Silicon Valley, et partagent un passé commun. Avant de diriger ces entreprises tech, ils ont tous occupé des postes de Product Management chez Google et sont responsables des produits les plus innovants de l'entreprise. En tant que premier PM de Google, Susan Wojcicki a conçu et construit les produits de publicité et d'analyse de la société. Sundar Pichai a supervisé le développement de Google Drive, Gmail et Google Maps. Et Marissa Mayer était responsable des produits de search et de l'expérience utilisateur. Le Product Management est devenu une des clés du succès des entreprises tech et les postes associés (Product Managers, Product Lead, Head of Products, VP Products, etc.) sont désormais très demandés dans les entreprises plus traditionnelles. Alors que la technologie transforme les industries et que les exigences des clients s’élèvent, un besoin devient primordial : celui d’avoir des dirigeants transversaux capables de concevoir et de construire des produits avec à la fois une obsession de l'utilisateur et une approche basée sur les données.

L'évolution du Product Management : des “Brand Men” au développement agile de logiciel

Le Product Management existe depuis 1931, lorsque Neil H. McElroy de Procter & Gamble écrit un mémo remarquable expliquant le rôle des "Brand Men". Il décrivait ce rôle nouveau qui consistait à gérer chaque marque séparément, de la publicité et la promotion au suivi des ventes. Pour y parvenir, les "Brand Men" devaient mener des recherches pour comprendre les préférences et le comportement des consommateurs. Les idées de McElroy ont façonné P&G en tant que société centrée sur les marques, mais ont également influencé deux entrepreneurs qu'il a conseillés à Stanford, Bill Hewlett et David Packard. Les fondateurs de Hewlett-Packard ont mis en œuvre une stratégie organisationnelle similaire axée sur les produits, avec l'importance de faire des Product Managers la voix du client au sein de l'entreprise. Dans The HP Way, David Packard attribue à “l'ethos des Brand Men" le succès continu de HP qui a connu une croissance annuelle de plus de 20 % entre 1943 et 1993.

L'industrie des biens de consommation a peut-être inventé le concept de Product Management, mais la Silicon Valley l’a amené au-delà de ses origines marketing pour appliquer ces principes au développement de logiciels. Dans les entreprises technologiques, le développement de produits suit traditionnellement le processus long et complexe dit “en cascade” : chaque caractéristique d'un produit est détaillée avant d'être développée sur plusieurs mois pour devenir obsolète dès sa livraison. Le Product Manager devient alors le moyen de concilier les objectifs commerciaux, les exigences technologiques et un design ergonomique grâce à une approche centrée sur le client. Il brise les cloisonnements traditionnels (IT/marketing/business/design/ventes/service client) pour s'adapter au paradigme actuel qui veut que les produits soient développés plus rapidement et améliorés en permanence pour répondre aux besoins des clients. Les données permettent alors de raccourcir la boucle de feedback et les méthodologies agiles de s'adapter rapidement.

Les Product Managers sont la pierre angulaire des organisations agiles

Un Product Manager est un leader polyvalent au carrefour du business, de la technologie et du design. Le PM aligne la vision du produit sur les objectifs commerciaux et coordonne son design et son architecture technique. Ce rôle requiert des compétences générales (intelligence émotionnelle, négociation, priorisation) et des compétences spécifiques (analyse, technique, business). Le PM n'est pour autant pas le "PDG du produit", car ce n’est pas son produit ou son équipe et il n'est pas hiérarchiquement supérieur au reste de l'équipe. Au fond, un PM est plus qu'un rôle, c'est un état d'esprit qui utilise une vision holistique pour résoudre les problèmes.

Pour le résumer en trois mots, un Product Manager est un :

  • Stratège

Le PM est un visionnaire du produit et il traduit la stratégie commerciale en une vision produit et une feuille de route. Il est également le représentant des utilisateurs, portant leur voix au sein de l'entreprise et mettant toujours l'expérience au premier plan. Enfin, le PM est également un passionné d'analyse, car il garde une trace des indicateurs clés de performance pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

  • Polyglotte

Le PM est au centre de toutes les équipes et sait comment s'adresser aux acteurs impliqués dans le produit (concepteurs, développeurs, responsables marketing, etc.) dans leur langage. Le PM est un négociateur qui gère les attentes internes et les décisions de la direction générale. Le PM est proactif pour tester et apprendre rapidement de nouvelles fonctionnalités centrées sur l'utilisateur. Le PM est un coordinateur et un motivateur qui s'assure que chacun est impliqué et conscient de sa mission.

  • Créateur

Le PM est un expert en technologie. Il comprend comment un produit est construit et peut expliquer les choix techniques qui doivent être faits. Le PM est un dessinateur de croquis, capable d’esquisser rapidement un prototype pour tester une caractéristique. Enfin, le PM est agile car les ajustements doivent être faits régulièrement et rapidement.

Comment démarrer dans votre entreprise ?

Un de nos clients s'est plaint un jour que sa société avait mis deux ans à lancer une application mobile, alors qu'une start-up que nous lui avions présentée avait livré un meilleur produit en moins de quatre mois. La réponse était simple : la start-up n'avait aucun héritage à protéger, aucune contrainte organisationnelle, une équipe très motivée et un excellent PM pour envisager et coordonner le développement du produit.

La réponse est-elle donc d'engager des Product Managers ? Comme l'écosystème technologique se développe dans le monde entier, ces profils sont de plus en plus disponibles, mais nous croyons fermement qu'il est important de perfectionner ou de requalifier vos talents. Qu'ils soient issus du monde de l'entreprise, qu'ils soient ingénieurs ou généralistes, nous pouvons leur enseigner les compétences nécessaires à ce nouveau rôle. C'est ainsi que nous avons eu l'idée de lancer une Product Management Academy dédiée aux entreprises depuis notre bureau de San Francisco. Chez Fabernovel, nous aidons nos clients dans leur transformation numérique depuis 2003. Après avoir développé des programmes de design thinking pour des entreprises du CAC40 comme Orange et aidé des entreprises comme L'Oréal à étendre leurs pratiques agiles, nous sommes convaincus que la prochaine étape pour devenir une organisation agile passe par la formation des Product Manager.

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