Note : Ce contenu a été créé avant que Fabernovel ne fasse partie du groupe EY, le 5 juillet 2022.

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« Du haut de cette pyramide, 3.000 ans de management nous contemplent. » (Napoléon Bezos)

Autant le dire tout de suite, nous ne sommes pas là pour tirer sur une ambulance. Pour proclamer que l’organisation pyramidale désormais traditionnelle, sous ses avatars successifs (divisionnelle, matricielle, fonctionnelle…), est une infamie.

Car reconnaissons que sur les 100-150 dernières années, le modèle a plutôt bien fonctionné : de 1850 à 2000, le PIB par tête a été multiplié par plus de 15 en France, quand dans le même temps la population passait de 36 à 59 millions d’habitants.

Pourquoi alors serait-il grand temps de construire le futur des organisations comme nous l’affirmons ? Ce n’est pas une question de performance brute d’un modèle comparé aux autres. C’est une question d’adaptation des organisations à leur environnement, ses enjeux et ses contraintes.

Standardisation & optimisation

L’organisation pyramidale a permis des ambitions et rendu possible des échelles qui jusqu’à la fin du 19e siècle étaient inimaginables : transporter des produits sur des milliers de kilomètres, gérer des activités sur plusieurs fuseaux horaires, coordonner les actions de milliers d’employés. Une entreprise comme Walmart, avec ses plus de 2 millions de salariés, est ainsi l’équivalent d’un pays.

Quelle a été la solution exploitée ? Un but, la standardisation ; une démarche, l’optimisation. On décompose, sous-décompose, sous-sous-décompose les activités en tâches et processus, pour transformer les ressources en produits ou services le plus vite possible, par des employés peu ou pas qualifiés. C’est un modèle extrêmement résilient dans des périodes de transformations lentes. Un employé part ? On le remplacera aisément. On standardise aussi les attentes des consommateurs - c’est le fameux bon mot de Henry Ford, qui proposait sa Model T dans n’importe quelle couleur tant que c’était du noir. Même les actionnaires sont standardisés ! C’est bien ce qu’implique l’innovation juridique qu’a constituée la société_ anonyme_ : peu importent les changements d’actionnaires, l’activité quotidienne de l’entreprise n’est pas affectée.

La pyramide, un modèle extrêmement résilient dans des périodes de transformations lentes

Le corollaire de la standardisation est l’optimisation : quand la base de l’activité est standardisée, on peut établir normes habituelles et objectifs d’amélioration, et focaliser les efforts sur leur respect. Rotation des stocks, marges, taux de défaillance… Le parangon de cet état d’esprit est la méthodologie Six Sigma inventée dans les années 80, avec comme Graal l’abaissement du taux de déchets sous le seuil de 3,4 défauts par million d’unités produites.

Standardisation et optimisation nous mènent fort logiquement à la forme pyramidale et la verticalité des relations hiérarchiques : en partant du haut, chacun dit à ses adjuvants quoi et comment faire, mesure les écarts, relève les potentiels d’optimisation. La méthode command-and-control se révèle la plus efficace.

Au sein de la pyramide, 1 ensemble de tâches = 1 rôle, 1 rôle = 1 poste et 1 poste = 1 personne (qui peut y rester très longtemps, éventuellement toute sa vie). Car si l’on poursuit sans relâche l’optimisation, il est logique de laisser chacun dans son (type de) poste. On devient expert, on fait moins d’erreurs, on est plus productif, on forme les prochains employés interchangeables… D’ailleurs, arrêtons-nous pour deux secondes d’étymologie : les termes de poste ou de position en anglais incarnent bien la fixité inhérente à l’organisation pyramidale. Même si cela est devenu moins vrai à la fin du 20e siècle : lorsque l’optimisation des coûts prend le pas sur tout le reste, la rotation des personnes au bas de la pyramide est alors recherchée pour limiter l’inflation salariale. De nombreux employés du tertiaire en ont fait les frais.

Au sein de la pyramide, 1 ensemble de tâches = 1 rôle = 1 poste = 1 personne

Bien sûr, mettre en avant standardisation et optimisation ne signifient pas que l’innovation est absente. Elle est présente dans les organisations pyramidales, solution aux enjeux d’optimisation. Elle est l’une des activités en silo, la division de R&D ou d’innovation… et à l’ère industrielle, c’est le brevet qui est exploité, détourné de l’ambition qui avait présidé son instauration - protéger les petits inventeurs contre les gros manufacturiers. Car un brevet permet de mesurer le volume d’activité de R&D, de mesurer les flux financiers qu’on en dégage, peut se revendre ou se combiner avec d’autres éléments du portefeuille de propriété intellectuelle.

En résumé, pour reprendre l’analyse de Harari, dans le couple échelle / flexibilité, les organisations des 19e et 20e siècles ont restreint la seconde pour mieux atteindre la première.

Trois basculements, une nouvelle ère

Un triple basculement est en cours, et même largement avancé. Des ressources humaines aux talents. Des atomes aux bits. Du produit à l’expérience. Tout cela lié à ou amplifié par l’avènement du numérique. Aussi, pour faire simple, nous nous retrouvons avec des organisations qui sont structurées autour de contraintes et d’attentes d’il y a plusieurs décennies.

Basculement des ressources humaines aux talents, premièrement. Quand près de la moitié d’une génération est aujourd’hui diplômée du supérieur, alors qu’en 1900 à peine 1% d’une classe d’âge était bachelière, les processus détaillés qui palliaient le manque de qualifications sont bien moins nécessaires. Plus encore, il devient insupportable aux employés de se cantonner à un ensemble de tâches bien circonscrit quand on dispose de moultes compétences et d’une capacité bien plus grande à comprendre les enjeux de son organisation. Et c’est toute l’équation précédemment citée qui s’écroule. On peut imaginer plusieurs rôles dans un poste, notamment via des projets transverses, ou des postes radicalement différents tout au long de sa carrière.

Le fondateur de LinkedIn Reid Hoffman prend acte de ce nouveau rapport de force employeur-employé en conseillant la mise en place de « tours of duty », des missions claires et enthousiasmantes de 2 à 4 ans, au bout desquelles employeur et employé renouvellent leurs voeux ou se séparent.

Basculement des atomes aux bits, ensuite. Il y a toujours eu de la transmission d’information dans les organisations traditionnelles, mais elle accompagnait, guidait le flux des atomes, car l’entreprise demeurait une machine à transformer des atomes. Le chemin de fer, invention organisationnelle capitale du 19e siècle, était ainsi chargé de déplacer des atomes, vivants ou inertes, d’un point A vers un point B, et les innovations comptables (et il y en a eu beaucoup !) ne servaient qu’à optimiser ceci.

La relation s’est aujourd’hui inversée : avec le numérique, une entreprise est une machine à transformer de l’information, par exemple percevoir un besoin non assouvi d’utilisateur pour lui apporter une solution. Les atomes sont devenus des sous-produits de l’information. Et cela change tout, car les bits circulent à la vitesse de la lumière pendant que la plupart des atomes, sous forme de marchandises, voyagent à 50 km/h à bord de leurs porte-conteneurs.

Première conséquence : les usages, tendances, aspirations, technologies etc. évoluent eux aussi à la vitesse des bits. Le monde devient difficilement prévisible quand le modèle pyramidal reposait justement sur la stabilité de ses produits et de ses manières de faire, pour dégager année après année de nouvelles marges d’optimisation. Il faut donc mettre en place une organisation agile et beaucoup plus hétérogène pour répondre à cette multitude d’évolutions potentielles. En cybernétique, cela s’appelle la loi d’Ashby : un système ne peut en réguler un autre que si sa variété lui est supérieure. En bref, on ne peut produire 20 objets différents avec un unique outil…

Seconde conséquence : la manipulation des bits, dont les effectifs croissants des professions intellectuelles et créatives sont spécialistes, souffre difficilement la coordination command-and-control héritée des atomes. Shoshana Zuboff, professeur à la Harvard Business School, l’exprime parfaitement : « When tasks require intellective effort, obedience can be dysfunctional and can impede the exploitation of information. Under such conditions, internal commitment and motivation replace authority as the primary bond between the individual and the task. »

Basculement du produit à l’expérience, enfin : pour un client, recevoir un produit ou un service, avec son échelle d’évaluation binaire (oui/non), est remplacé par un continuum plus vaste fait d’émotions, avec une attente forte de personnalisation. C’est dorénavant l’expérience utilisateur qui fait ou défait la réputation des entreprises. Et les premiers à avoir (re)valorisé la notion même d'utilisateur, d'un lien qui n'est pas immédiatement une transaction, d'un service qui n'est pas nécessairement marchand, ce sont les GAFA.

Ce dernier basculement aboutit à la fracturation des silos. Concevoir une expérience est plus complexe que la fabrication d’un produit, et par nature transverse (entrelacs de code, design, marketing, service client…). Il s’agit en fait de relier les deux premiers basculements : orchestrer des talents pour mieux magnifier une information toujours plus fluctuante. Il y a donc un besoin criant de relations latérales, qui existaient parfois avant mais sans jamais être instituées formellement. Ce qui était logique : dans une pyramide, on est par définition invité à regarder en haut et en bas, mais jamais sur les côtés. Dans l’ère qui s’annonce, la nature des relations humaines mute d’un commandement asymétrique vers un échange symétrique. Et la pyramide devient réseau.

L’une des principales caractéristiques du réseau est qu’il tend naturellement vers un brouillage des frontières de l’organisation. La pyramide est auto-contenue, basée sur une relation binaire dedans / dehors, car qui est mieux placé que ses employés pour standardiser et optimiser le traitement des flux d’atomes ? Le réseau repose lui sur un continuum : les connexions vont dans toutes les directions, et c’est l’intensité plus forte des échanges entre certains noeuds qui dessine le centre d’une organisation. Un peu comme les « core developers » d’un projet open source définissent les grandes orientations par leurs interactions régulières, tout en s’appuyant sur les retours des utilisateurs et les apports de contributeurs plus ponctuels.

En outre, un large éventail de connexions est désormais nécessaire car la grande majorité de l’information à utiliser et des capacités de traitement pour concevoir des expériences complexes se situe à l’extérieur. Ce que les services basés sur du machine learning incarnent le mieux de nos jours : impossible de concevoir de tels projets en silo. Tant pour les modèles d’algorithmes (dont les bases sont disponibles en open source) que pour les données (à agglomérer à partir des utilisateurs ou de sources tierces) et les ressources de calcul (serveurs des géants du cloud), il s’agit de projets en réseau.

Résultat de ces trois basculements : comme me l’a dit un ancien dirigeant d’une entreprise libérée, le monde du travail se retrouve aujourd’hui avec 50 ans de retard sur les mutations sociétales. Or, si 50 ans de retard sur la société en 1950 étaient synonymes de léger écart, à l’aune de la révolution numérique des toutes dernières décennies, ces 50 ans de retard constituent désormais un gouffre.

A titre d’exemple, les smartphones ont tout changé en 10 ans, nous passons 2 heures et vérifions nos notifications 50 fois tous les jours, et pourtant, beaucoup d’organisations établies n’ont pas suffisamment évolué pour en prendre la pleine mesure, que ce soit du côté des employés ou de celui des utilisateurs.

A l’heure du tout-personnalisé, pourquoi ne pouvons-nous pas avoir des modèles organisationnels extrêmement divers du point de vue collectif, offrant des trajectoires de vie totalement adaptées du point de vue individuel ?

Too little, too late?

Quelle est la réaction des organisations traditionnelles à ces différents basculements ? Des ajustements à la marge, de deux types.

D’une part, on crée des espaces où la prééminence de l’échelle sur la flexibilité est renversée. De nouvelles manières de faire qui peuvent concerner une poignée d’individus (ex : les programmes pour hauts potentiels), avec une légitimité condamnée à décroître puisque le niveau de qualifications général augmente, ou des activités émergentes (ex : les start-up internes). Le problème n’est pas que ces initiatives soient mauvaises ; c’est qu’elles restent bien souvent au stade d’expérimentations, non suivies, ou extrêmement lentement, d’une généralisation des bonnes pratiques identifiées à l’entreprise entière.

D’autre part, on apporte des améliorations cosmétiques pour rendre plus acceptable le maintien de la pyramide. Autrement dit, des sparadraps sur une jambe de bois. Car dans un open space flambant neuf, avec des avantages « façon start-up », un boulot ennuyeux reste un boulot ennuyeux.

Pendant ce temps, les opportunités sont préemptées par des entreprises nativement adaptées à la nouvelle ère - c’est l’avantage de (re)partir d’une feuille blanche.

Voilà pourquoi la pyramide est obsolète, une obsolescence non programmée mais de plus en plus visible. Pour répondre au changement radical de contexte qu’expliquent les trois basculements, il est temps de (re)penser des modèles d’organisation beaucoup plus flexibles, sans compromettre le passage à l’échelle. Des modèles qui donnent toute leur place à la singularité des individus, sans pour autant compromettre la capacité à fonctionner à l’échelle. Des organisations qui, pour tenter un jeu de mots dans la langue de Shakespeare, passent d’un état faceless (anonyme) à un état faithful (fidèle à toutes leurs parties prenantes).

Et ça tombe bien, des modèles alternatifs existent déjà ; autant d’inspirations pour que chaque entreprise puisse ensuite définir son organisation. C’est ce que nous allons vous montrer dans les prochaines semaines.