Note : Ce contenu a été créé avant que Fabernovel ne fasse partie du groupe EY, le 5 juillet 2022.

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Dans une équipe indépendante, définir ce cap est un exercice exigeant. Lorsque l’on passe à l’échelle, ce niveau d’exigence est décuplé par le nombre de strates (et d’acteurs) qui doivent définir une vision commune et se l’approprier dans leurs opérations. C’est souvent là où le bât blesse : comment donner un sens commun à tous, sans diluer et dénaturer et pour créer le maximum de valeur ?

Car c’est bien de cela qu’il s’agit : pour engager une bataille, on ne convoque pas généraux, infanterie et cavalerie sans point de rencontre ni objectif. La capacité à “lancer l’assaut” dépend avant tout de la convergence des hommes et des femmes autour de deux questions clés : pour qui fais-je ce que je fais ? Et pourquoi ?

Passer du besoin métier au besoin utilisateur (le “pour qui ?”)

Que l’on fonctionne en équipe indépendante ou à l’échelle, le business est confronté à un véritable changement de paradigme : longtemps dictée par des décisions orientées métier et expertise (“que sais-je faire mieux que les autres ?”), la stratégie d’entreprise se réinvente. GAFAs et startups en tête, la détection d’opportunités devient avant tout centrée client (“à quel besoin de ma cible, pas ou partiellement résolu, puis-je répondre ?”).

Cette transformation de fond apporte un bénéfice majeur : une concentration grandissante sur la génération de valeur pour le client (et donc l’élimination du superflu), via l’écoute du marché. Et, in fine, l’optimisation des chances d’adoption des produits et/ou services pour garantir le meilleur ROI possible.

Mais la même transformation apporte également son lot de complexités, notamment lorsque l’on passe à l’échelle. Car elle pose une question fondamentale : “qui est ma cible ?” Et ensuite : “est-elle la même que celle de l’équipe voisine ?”.

Dans un contexte où plusieurs équipes doivent se ré-aligner et se réapproprier un périmètre commun, dresser un portrait-robot uniforme doit devenir une priorité. Les silos, hérités de la période d’autonomie de chaque équipe, doivent tomber pour faire place à la clarté, la pleine conscience, le choix, puis l'activation. De nombreux entrepreneurs à succès vous le confieront : s’adresser à trop de monde, c’est ne s’adresser à personne ; car c’est faire les choses à moitié pour tous. A l’inverse, se concentrer sur une compréhension commune de la cible permet de décupler l’impact.

Le chemin vers la définition commune de la cible est cependant semé d’embûches. Il faut d’abord comprendre le prisme à adopter : qu’est-ce qui définit la cible ? Est-ce l’usage, la transaction, la Customer Lifetime Value ? Et ensuite seulement, définir comment prioriser : les différentes cibles recensées parmi les équipes auparavant autonomes sont-elles les mêmes ? Quelles sont les plus génératrices de valeur ? Privilégie-t-on le court- ou le long-terme ?

Nous le verrons plus en détail lors de notre prise de parole sur la Strategic Agility, le management a un rôle fondamental à jouer sur ce sujet ; car de sa formulation du cap stratégique dépend la capacité des équipes à hiérarchiser les cibles. Et éviter désalignement et contradictions entre elles.

De plus en plus d’entreprises choisissent de mettre en place, via des personnes ou des structures, une appropriation de ce sujet. On observe notamment depuis quelques années une montée en puissance des _Customer Management Offices _et Chief Experience Officers (CXO) chez des acteurs traditionnels ou émergents tels que General Electric Digital, Française des Jeux, Sarenza ou encore la MAIF.

Cette percée en avant de l’User Experience (UX) dans l’organisation, et dans l’équipe à l’échelle plus particulièrement, est fondamentale. Elle facilite l’embarquement régulier des cibles afin de raffiner la compréhension des personae (personnage fictionnel utilisé pour représenter un type d’utilisateur) ; de leurs besoins ; de la proposition de valeur attendue ; et finalement de l’impact à mesurer.

Pour arriver à ce savoir, rien de tel que la récolte de données claires, précises et fiables. Les équipes à l’échelle doivent être armées de données quantitatives (structuration des metrics, analytics…) et qualitatives (entretiens utilisateurs, enregistrement de sessions, questionnaires et sondages, etc.).

Seules ces données terrains peuvent leur permettre de prendre des décisions en pleine conscience. Et mettre le client au coeur pour garantir un ROI, à l’instar d’Amazon, dont Jeff Bezos explique la trajectoire par la centricité-utilisateur à tout prix : “Le facteur n°1 qui nous a conduit au succès, est de loin notre focalisation obsessive-compulsive du client, plutôt que la compétition”.

...tout en ne négligeant pas les besoins business. (le “pourquoi ?”)

Nous venons d’insister sur le caractère primordial des cibles. Soit. Le besoin client n’est finalement générateur de valeur pour l’entreprise que s’il se recoupe avec le besoin business ; le fameux cap à atteindre qui aligne tous les acteurs de l’organisation.

Lorsque l’on est au sein d’une petite équipe, l’indépendance que l’on vit rend ce cap plus aisément définissable. L'équipe est libre de définir son propre cap d'après l'interprétation qu'elle fait de celui de l'entreprise (ce qui est plus ou moins facile selon le niveau de transparence de l’organisation à ce sujet), et s’adapte régulièrement. Lors du passage à l’échelle, il peut être difficile de mettre en cohérences les pièces hétérogènes, voire contradictoires de ce puzzle. Il est primordial de ré-aligner les périmètres et les objectifs pour garantir un impact maximal.

Bien effectuée, la définition d’une vision commune permet de catalyser les forces de chacun et de donner du sens. De plus en plus de méthodes et frameworks permettent cela : en tête, la méthode des OKRs. Cette méthode à la fois _top-down _et bottom-up, plébiscitée par Google, est notamment efficace lorsqu’il s’agit de donner des objectifs activables et déclinables à court-terme pour chaque équipe ou strate. Résultat : des équipes alignées et armées.

Il en existe d’autres. Parmi elles :

• Le One Metric that Matters, métrique court-terme unique pour focaliser les équipes.
• Le Long-Term Goal, sorte de déclaration d’intention de la vision stratégique à long-terme.
• Les Sprint Questions, questions accompagnant un Goal ou One Metric, qui doivent être posées lors des prises de décisions : cette action me permet-elle de remplir tel ou tel objectif nécessaire à l’atteinte du Goal / One Metric ?
• Les KPIs, qui permettent, à un niveau plus opérationnel, de mesurer l’atteinte de la vision, et de l’évaluer en continu.

Pour tirer toute la valeur de ces objectifs, il convient d’aider les équipes à l’échelle à avoir accès à une donnée fiable et activable. Cette donnée doit leur permettre d’analyser et apprendre ; c’est seulement à cette condition qu’elles pourront affiner leur appropriation de la vision et leur impact collectif.

Nous en parlerons plus en détail dans notre prochain article sur la _Strategic Agility _: où il sera question du rôle clé du management. Car c’est sa capacité à insuffler une vision - être transparent et clair sur le cap stratégique - qui permettra aux équipes de s’aligner et d’avoir de l'impact ; et qui fera que le tout sera supérieur à la somme des parties.