Note : Ce contenu a été créé avant que Fabernovel ne fasse partie du groupe EY, le 5 juillet 2022.

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Voici comment ces 7 modèles impactent chacun les diverses composantes de notre modèle POP :

Commençons par développer les quatre premiers modèles.

Une organisation basée sur de petites équipes pluridisciplinaires auto-organisées, les squads (des mini-start-up, in fine), avec des mécanismes de coordination _et _de réduction des dépendances entre elles.

Chaque squad est organisée autour d’une mission précise, avec un product owner qui en est le garant et aide à prioriser les efforts. Mais chaque employé fait également partie d’une guilde, c’est-à-dire d’un regroupement de personnes aux compétences et profils similaires (par exemple, la guilde des designers ou celle des développeurs front-end).

L’organisation en squads est donc matricielle : un premier axe correspond au « quoi » (via les product owners), un second au « comment » (via le partage d’expérience avec les pairs de sa guilde).

Qualités / défauts

+++ :

• Le modèle qui pense le mieux la subsidiarité : l’unité de base (« l’atome ») de l’organisation est une équipe - la squad - sans que le développement de l’individu ne soit occulté, grâce à sa participation à une guilde et à d’autres communautés transversales.
• Facilite le lancement d’expérimentations, sur un nouveau service par exemple - il suffit de créer une nouvelle squad, qui grâce à sa pluridisciplinarité peut être totalement autonome.

--- :

• Le travail de coordination à l’échelle est substantiel et crucial. Il passe notamment par une vision claire, des échanges fréquents entre product owners et la mise à plat régulière des dépendances entre équipes.
• Un modèle surtout appliqué (applicable ?) à la création de services numériques.

Penseurs

Si par rapport aux autres, ce modèle n’est pas clairement assignable à des auteurs précis, c’est l’expérience de Spotify qui constitue assurément la référence. Les coachs agiles Henrik Kniberg et Anders Ivarsson en ont décrit les principes et l’organisation en 2012.

Exemples

• Spotify (Suède ; service de streaming musical ; 4,6 Md$ de CA ; 4.000 personnes)
• Valve (Etats-Unis ; plateforme de jeux vidéos ; 4,3 Md$ de CA)
• FABERNOVEL ! Nous fonctionnons aussi en squads. N’hésitez pas à nous contacter pour un retour d’expérience.

Pour aller plus loin

• 1 document fondateur : le manifeste agile, avec ses 4 valeurs et 12 principes
• 1 article : « Scaling Agile @ Spotify »
• 1 vidéo : Spotify engineering culture, partie 1 et 2
• 1 enquête FABERNOVEL : « Être agile à l’échelle »

La méthodologie lean startup appliquée à de grandes organisations.

Dans ce modèle, l’entreprise moderne :

« - is founded on sustained impact via continuous innovation, and focused on long-term results

- operates rapid experiments

- has a new tool in its arsenal: the internal startup, filled with a small number of passionate believers dedicated to one project at a time

- comprises leaders and the entrepreneurs they empower

- leaves competitors in the dust through continuous innovation » (Eric Ries)

L’entrepreneuriat est considéré comme une nouvelle fonction à faire émerger dans chaque organisation.

Et puisqu’un bon schéma vaut mieux qu’un long discours :

Qualités / défauts

+++ :

• Un modèle pensé pour les grands groupes, avec moult conseils sur comment passer de l’expérimentation à l’échelle.

--- :

• Un modèle qui a les défauts de ses qualités : permettre une multitude d’expérimentations, mais toujours à côté du coeur de métier, n’est-ce pas prendre le risque de ne jamais transformer en profondeur l’organisation ?

Penseur

Eric Ries, entrepreneur. Ce modèle a été conçu en mission chez General Electric, invité à venir y appliquer le lean startup.

Exemples

• General Electric (Etats-Unis ; conglomérat ; 122 Md$ de CA ; 313.000 employés)
• Airbnb (Etats-Unis ; plateforme de location de chambres ; 2,6 Md$ de CA ; 3.100 employés)
• Dropbox (Etats-Unis ; service de stockage en ligne ; 604 M$ de CA ; 1.850 employés)

Pour aller plus loin

• 1 article : « Digital Magic: How Eric Ries Brought The Startup Way to GE »
• 1 livre : The Startup Way, d’Eric Ries

« Holacracy offers a new “social technology” for governing and operating an organization—one that authentically distributes authority, and embeds flexibility and self-organization into the rules and processes through which the organization structures itself and goes about its business. »

« Holacracy replaces the traditional pyramid-shaped management hierarchy with a structure based on the idea of holarchy. A holarchy looks like a series of nested circles. Each circle (i.e. team) is made up of a set of roles, grouped together around a specific function—whether it be a specific project team, a department, a support function, or a business line. » (Holacracy Whitepaper)

Qualités / défauts

+++ :

• Un énorme effort de formalisation du fonctionnement de l’organisation - modèle qui va le plus loin dans ce sens.
• Le modèle va au bout de logique de dissociation tâches / rôles / postes / personnes dont nous vous parlions précédemment.

--- :

• Beaucoup de temps passé dans la gouvernance et la coordination des cercles.
• La description détaillée des rôles de chacun peut freiner la proactivité et le sens de responsabilité commune sur certains sujets.

Penseur

Brian Robertson, entrepreneur.

Exemples

• Zappos (Etats-Unis ; e-commerce ; 1.500 personnes)
• Springest (Pays-Bas ; plateforme de comparaison de MOOC ; 40 personnes)

Pour aller plus loin

• 1 post de blog : « No more Policies, Processes and Rules in self-management with Holacracy? »
• 1 constitution (et oui, il y a une constitution dans l’holacratie, 40 pages de pur bonheur) : Holacracy Constitution
• 1 diagramme : Springest a rendu publique sa structure, vous pouvez donc regarder l’ensemble des rôles qui composent la start-up et comment ils sont articulés

« _un environnement organisationnel dans lequel la majorité des salariés sont complètement libres et responsables d'entreprendre toutes actions qu’eux-mêmes – pas leurs supérieurs ni même les procédures – décident comme étant les meilleures pour réaliser la vision de leur entrepris_e » (Isaac Getz)

Ce qui répond aux 3 besoins universels que le modèle identifie chez tout un chacun : (i) égalité intrinsèque, (ii) réalisation de soi et (iii) auto-direction. En bref, la philosophie sur laquelle repose l’entreprise libérée est que tout salarié a naturellement envie de travailler, et même plus, de bien le faire.

Qualités / défauts

+++ :

• Un vrai parti pris de départ (qu’on le partage ou pas !) : chaque salarié est capable de se motiver, c’est le système de la carotte et du bâton qui pose problème.
• Une problématique de base qui parle aux employés : le travail parfois empêché par la hiérarchie ou les procédures.

--- :

• Une forte dépendance au « leader libérateur », ce qui explique que de nombreux exemples deviennent rapidement caducs. La « libération » étant remise en cause après un changement de dirigeants.
• Les managers intermédiaires - et leur transition vers de nouveaux rôles - sont les grands oubliés du modèle.
• Par rapport à d’autres modèles, caractère encore plus critique de la vision, car c’est le liant essentiel dans l’entreprise libérée.

Penseur

Isaac Getz, professeur de management à l’ESCP.

Exemples

• Quad/Graphics (Etats-Unis ; industrie ; 4,1 Md$ de CA ; 21.000 personnes ; société cotée)
• W.L. Gore (Etats-Unis ; industrie ; 3,2 Md$ de CA ; 9.500 personnes)
• Chrono Flex (France ; services aux entreprises ; 350 personnes)

Pour aller plus loin

• 1 article : « L’entreprise libérée : passé, présent et avenir » d’Isaac Getz - le condensé du modèle en 8 pages
• 1 livre : Liberté & Cie, d’Isaac Getz et Brian Carney
• 1 vidéo : le témoignage d’Alexandre Gérard, fondateur de Chrono Flex

Rendez-vous la semaine prochaine pour la suite de la présentation de ces modèles inspirants.