1. Délivrer pour prouver

Quel type de projet pour lancer sa transformation agile ?

Le parcours d’agilisation d’une organisation peut-être difficile et sinueux et il passe inévitablement par de la preuve : il vous faut réussir un premier projet agile pour montrer… que c’est possible dans votre organisation. Et cette réussite est soumise à certaines conditions.

Il faut choisir minutieusement LE(S) bon(s) projet(s) agile(s) pour accélérer votre transformation. Voici quelques critères pour faire ce choix :

• Un bon projet agile répondra plutôt à un enjeu business stratégique _et en même temps _donnera à l’équipe le droit à l’erreur et à l’itération.
• Un bon projet agile apportera une solution à une problématique plutôt urgente _et en même temps _laissera à l’équipe un délai suffisant pour monter en compétences sur l’agilité.
• Un bon projet agile utilisera les meilleures technologies du marché (chez FABERNOVEL CODE on a un faible pour Angular) _et en même temps _devra s’interfacer avec votre legacy system dont la transformation est plus lente.
• Un bon projet agile mobilisera une équipe pluridisciplinaire composée de collaborateurs historiques qui devra en même temps acquérir de nouvelles compétences et une nouvelle culture.

2. Initier une transformation culturelle

Une fois votre projet agile choisi avec parcimonie, le top management doit créer un cadre exceptionnel réunissant les conditions idéales au succès de ces projets agiles. Identifiez les meilleurs profils, formez-les au scrum, co-localisez-les dans une war room pour accélérer le delivery.

Cependant, souvent cela ne suffit pas. Car outre les compétences, il y a un véritable enjeu culturel.

D’abord, l’une des spécificités des acteurs de la nouvelle économie est la grande porosité entre toutes les fonctions de l’entreprise. Pour les grands groupes, la transformation agile opérationnelle nécessite de faire sauter les barrières entre les équipes métier, l’IT et le marketing, de casser les silos existants.

Cela demande un grand travail de promotion de ces nouvelles valeurs agiles. Parmi elles, on retrouve notamment dans le Manifeste Agile la valeur fondamentale suivante : “Individuals and interactions over processes and tools”. L’agilité est donc une approche fondamentalement human-centric. Elle repose sur les individus et les interactions entre les équipes, sur leur énergie et leur faculté à innover, et donc à se tromper. La notion de droit à l’erreur est primordiale :

“If you're not making some mistakes, it probably means you're not trying hard enough.” (attribué à plusieurs personnes, mais citons If you're not making some mistakes, it probably means you're not trying hard enough.” (attribué à plusieurs personnes, mais citons James Quincey, CEO Coca-Cola)

La transformation agile des grands groupes est également facilitée par une flexibilité accrue à tous les étages, jusqu’aux services juridiques et achats. La manière dont l’expression de besoin est faite, le mode d’engagement qui est fait avec ses partenaires est en train d’évoluer. On est prêt à s’engager à long terme avec ses partenaires, s’ils pilotent notre satisfaction, et si l’on peut se “déconnecter” d’eux très facilement. Un peu comme un abonnement Spotify ou Netflix.

La réussite d’un projet agile passe aussi par la capacité à se connecter à son écosystème de sponsors et parties prenantes. Les projets web étant de plus en plus stratégiques, le top management des grandes entreprises se retrouve embarqué en tant que sponsor. La culture du “faire savoir” est devenue essentielle. C’est pourquoi chez FABERNOVEL CODE nous mettons beaucoup d’énergie à faire rayonner les projets auprès des Comex via des newsletters, des démonstrations produits, des petits-déjeuners “portes ouvertes” dans nos Sprint Rooms...

3. Agréger les initiatives agiles

Pour éviter que vos premiers collaborateurs agiles, les “Agile Champions”, ne baissent les bras et que les premiers soubresauts agiles ne retombent, le top management doit trouver le bon moyen de capitaliser et accélérer :

Etape 1 : identifier ces “Champions Agiles” qui maîtrisent le Design Thinking, le Scrum, le Kanban et/ou le Lean Start-Up sur le bout des doigts ;

Etape 2 : agréger les initiatives individuelles ou collectives en interne dans un “Centre d’Excellence” qui promeut ces nouvelles pratiques, fournit des moyens matériels et financiers aux équipes et les aligne avec la stratégie de l’entreprise et le top management ;

Etape 3 : monter un projet de Digital Factory dont l’une des missions clefs sera d’identifier et de promouvoir les meilleurs standards méthodologiques et technologiques, une pratique de plus en plus répandue dans les grands groupes et dont les premiers projets commencent progressivement à émerger.

En complément de ce petit retour d’expérience, je proposerai un autre article début 2018 sur l’organisation agile pour répondre entre autres aux questions suivantes : comment redéfinir son organigramme à l’heure de l’agilité, quelles sont les postes qui émergent, à qui appartient la connaissance et la relation client ?

Joyeux Noël 2017 !