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Oct 16, 2018 | 20 min de lecture

Transformation

« On a caricaturé l'organisation taylorienne, ne caricaturons pas l'entreprise libérée ! »

Rencontre avec Thierry Weil, titulaire de la chaire « Futurs de l'industrie et du travail : formation, innovation, territoires » que FABERNOVEL soutient.

Frédérique Lemonnier

Group Communication Manager


FABERNOVEL

Tom Morisse

Research Manager


FABERNOVEL
Universitaire français, docteur en physique, ingénieur général des Mines, ancien directeur technique d’un département de Thales, membre de l’Académie des technologies, ancien de Stanford, également ancien conseiller technique au cabinet du Premier ministre Lionel Jospin, après avoir lancé le think tank « La Fabrique de l’industrie » sous l’impulsion de Louis Gallois et de groupements d’entreprises, il vient de créer la chaire « Futurs de l'industrie et du travail : formation, innovation, territoires » à Mines ParisTech, avec le soutien de FABERNOVEL : rencontre avec Thierry Weil.

Comment es-tu passé de la science à l’industrie, au management, à l’innovation, aux organisations du travail, en passant par les politiques publiques ? Quel est le fil conducteur de ta carrière ?

Il n’y a pas de fil préétabli et je dirais que mon parcours n’a pas eu réellement de logique mais il s’agit plutôt d’une succession d’opportunités.

En réalité, j’ai toujours eu envie d’être « là où ça se passe et là où ça coince ». Quand j’étais petit j’avais l’impression que « là où ça se passait » c’était dans la recherche, d’où ce goût que j’ai développé pour les sciences, d’autant plus que je n’avais aucun exemple familial dans ce domaine donc tout était à découvrir. Mais très vite, j’ai été confronté à des adultes qui m’ont dit « certes la recherche est une excellente formation mais on n’y trouve que quelques génies, donc soit tu constates que tu es génial, mais c’est peu probable, et le mieux que tu puisses faire alors est de poursuivre dans la recherche, soit tu as mieux à faire après cette formation pour toi et pour la société, qui a besoin d’innovation ». J’avais plutôt envie de faire une formation par la recherche et non pour la recherche, afin de comprendre les problèmes sans pour autant y consacrer ma vie. J’ai très rapidement cessé de croire au « Père Nobel », immodestement je dirais que j’étais un bon chercheur mais pas un génie dont la vocation est de consacrer sa vie à l’extension des connaissances.

J’ai très rapidement cessé de croire au « Père Nobel »

Dans le domaine de la recherche, j’ai réalisé qu’il y avait beaucoup de monde et que ma présence ne changerait pas grand chose, alors qu’en innovation, il n’y avait pas assez de monde et qu’il y avait beaucoup à faire en France.

Il faut dire que j’ai eu la chance de faire ma thèse dans un labo industriel, donc en étant très sensible aux domaines d’application de mes travaux. J’allais régulièrement voir ce que l’on pouvait mettre en place d’utile avec les propriétés des semiconducteurs que j’étudiais. A l’époque, les composants sur lesquels je travaillais n’avaient que des applications exotiques, aujourd’hui on les trouve dans nos téléphones mobiles.

J’ai ensuite été au service de développement industriel de Thomson CSF (aujourd’hui Thales), puis le directeur de l’Ecole des Mines s’est souvenu de moi et m’a confié la direction de l’ensemble des laboratoires de l’Ecole, pendant quelques années. Cependant, je trouvais que les gens qui faisaient de la recherche avaient l’air de beaucoup plus s’amuser que ceux qui les dirigeaient, et je suis donc redevenu chercheur de base.

En quittant la direction de l’Ecole, j’ai pris une année sabbatique à Stanford pour m’aérer un peu et travailler avec quelqu’un que j’avais rencontré là-bas en post-doc, et qui m’impressionnait beaucoup : James March, le pape de la théorie des organisations. Je me suis donné un an pour choisir entre rester à l’université et aller faire des choses « plus sérieuses » en entreprise.

Dans la Silicon Valley, j’ai constaté que mes homologues de Stanford étaient neuf mois par an et quatre jours par semaine enseignants-chercheurs, et le reste du temps bossaient avec des entreprises du coin. Notamment, dans mon domaine, Robert Burgelman, professeur de management de la technologie, était tous les vendredis chez Intel où il était conseiller d’Andy Grove, son PDG, et tous les étés réfléchissait avec lui à la stratégie d’Intel. J’ai trouvé la formule sympa et j’ai voulu reproduire ça en France. Il se trouve que l’Ecole des Mines s’y prêtait bien car elle apportait à la fois l’enrichissement d’une base universitaire et la possibilité de faire du conseil, d’aider des entreprises. D’autant plus qu’ayant à la fois une expérience dans l’industrie et à l’université, je voyais toutes les difficultés des deux mondes à travailler ensemble et l’intérêt qu’il y avait à les connecter pour monter des alliances ou des projets en réseau. J’ai ainsi accompagné des entreprises comme EDF, France Télécom ou des PME sur ces questions « d’innovation ouverte » (qui ne s’appelait pas encore ainsi).

 

As-tu eu des motifs de fierté durant ton parcours ?

L’un des trucs dont j’ai été le plus fier s’est passé durant ma thèse, lorsque j’ai montré l’équivalence de deux approches au cœur d’un débat dans lequel s’écharpaient les meilleurs physiciens de l’époque. Grosso modo, IBM avait une théorie A et Bell Labs avait une théorie B au sujet d’un phénomène de transport d’électrons dans les semiconducteurs. En fait, j’ai montré que les deux modèles représentaient la même réalité physique, et qu’il s’agissait simplement de deux façons de décrire la même chose.

Naïvement j’étais très fier de moi, en même temps c’est normal, quand on a vingt et quelques années et que l’on se dit qu’on vient de réconcilier IBM et Bell Labs, on a les chevilles qui gonflent… Mais quinze jours après sa publication, j’ai reçu une lettre très sympa de deux chercheurs suédois m’annonçant qu’ils avaient lu mon article : avec beaucoup de satisfaction d’une part, car ils avaient trouvé la même chose, mais avec beaucoup de découragement d’autre part, car ils venaient juste d’envoyer leur article à une revue pour publication, et que leur « découverte » n’était plus originale. Moi qui croyais avoir fait avancer la science, certes je l’avais fait, mais seulement de six semaines !

 

Pourquoi créer aujourd’hui la chaire « Futurs de l’industrie et du travail : formation, innovation, territoires » ?

Il y a six ans, un peu par hasard, on m’a demandé de créer la Fabrique de l’industrie (think tank français dédié aux problématiques de l’industrie, et aux liens de celle-ci avec l’économie et la société – ndlr). Cela répondait à la préoccupation d’un certain nombre d’employeurs industriels qui constataient qu’en France comme ailleurs l’industrie se cassait la figure, mais qu’en France, contrairement à ailleurs, tout le monde s’en fichait voire trouvait que c’était très bien comme ça. Or l’immatériel ne fait pas tout : c’est bien de ne pas avoir de pétrole mais des idées, mais il faut tout de même avoir beaucoup d’idées pour pouvoir acheter du pétrole ! Et les pays comme les Etats-Unis et le Royaume-Uni qui ont laissé leur industrie péricliter nous montrent les conséquences du déclin de l’industrie sur la cohésion sociale et territoriale et sur le désir d’ouverture au reste du monde.

c’est bien de ne pas avoir de pétrole mais des idées, mais il faut tout de même avoir beaucoup d’idées pour pouvoir acheter du pétrole

Très vite, on s’est rendu compte que le plus gros verrou – mais pas le seul – était celui des compétences. Car aujourd’hui, même quand l’industrie va mieux et bénéficie de carnets de commandes pleins, elle n’arrive pas à embaucher. Airbus a 10 ans de commandes devant lui, et même s’ils veulent augmenter leurs capacités et accélérer les livraisons, ils se retrouvent vite coincés. Non pas par les machines qui s’achètent ou les usines qui se construisent, mais par les bonshommes qui ne se recrutent pas facilement. Même des postes non pénibles et bien payés ont parfois du mal à trouver preneurs.

Si Apple produit tous ses terminaux en Chine, ce n’est pas uniquement pour une question de coût, c’est parce qu’ils savent faire et trouver les personnes nécessaires pour gérer un pic de production. En France, quand les carnets de commandes sont pleins, on n’a pas d’autre choix que de demander aux clients de patienter…

Et le problème ne s’arrête pas là. En plus du changement dans les manières de travailler, aujourd’hui non seulement les entreprises ne trouvent pas les personnes qu’elles recherchent, mais réciproquement les individus ne trouvent pas les entreprises dans lesquelles ils aimeraient travailler. Le marché fonctionne très mal, avec une offre et une demande excédentaires.

Enfin, je pense qu’il y a aussi une mauvaise image dont pâtissent certains métiers très demandés (par exemple soudeur, plombier…). C’est aussi une des raisons pour lesquelles nous avons créé cette chaire, afin de réfléchir aux questions sur le devenir de l’industrie, du travail et des organisations.

 

Ces derniers temps, il y a régulièrement des débats à propos des nouvelles formes de travail. Penses-tu qu’il y ait une spécificité liée à l’époque actuelle, ou bien y a-t-il toujours eu beaucoup de réflexions sur ce sujet ?

Je dirais que d’un côté il y a toujours eu pas mal d’emplois atypiques, d’activités qui se faisaient plus ou moins en libéral, avec des statuts protégés ou non, et de l’autre le salariat qui, même s’il est plutôt passé par un pic récemment, demeure malgré tout la forme dominante. Ce qui a changé dans le domaine de l’emploi à notre époque se retrouve surtout dans les possibilités ouvertes par les technologies numériques, à l’image du télétravail.

Avant, j’allais à mon bureau car j’avais besoin de mes archives, de communiquer avec mes collègues, désormais mes archives sont dans le « nuage » et les communications avec mes collègues sont beaucoup plus simples où que je sois. Il est devenu plus facile de travailler ailleurs que sur son lieu de travail de manière productive, donc beaucoup de raisons que l’on avait de dire à l’époque « vous n’y pensez pas ! » sont devenues caduques.  

Si l’on prend l’exemple d’Uber qui ne repose que sur une application, cela permet de mettre en contact offre et demande en permanence et de fiabiliser le service là où il ne l’était pas auparavant tout en créant de la richesse. En effet, même si personne n’en parle, il se trouve que le chiffre d’affaires des taxis parisiens est aujourd’hui supérieur à ce qu’il était avant l’arrivée d’Uber ! La part de marché des taxis a évidemment régressé, mais leur CA a augmenté car quand on sait qu’on va trouver facilement une voiture, on laisse la sienne au garage ou on s’en passe tout simplement. Par ailleurs, Uber a expliqué récemment qu’ils étaient prêts à être un « donneur d’ordres » ou une plateforme responsable (en fournissant des conseils, de la formation et des assurances adaptées aux chauffeurs), mais à condition que cela ne pousse pas les pouvoirs publics à le « requalifier » comme employeur.

Il est vrai que l’on s’intéresse et s’interroge beaucoup sur ces formes atypiques d’organisation, mais pas forcément plus qu’avant. A la question « est-ce que ces nouveaux modèles vont supprimer des emplois existants ou créer de l’activité en plus ? », je répondrais que le scénario bipolaire avec d’un côté des gens qui s’enrichissent et de l’autre des travailleurs qui décrochent complètement n’est qu’un des scénarios possibles, que l’on doit pouvoir éviter. Pour autant, je ne partage pas l’optimisme béat de ceux qui remarquent qu’on est toujours revenu au plein emploi après chaque révolution technologique. Il y a parfois eu des transitions très douloureuses ou des générations sacrifiées.

 

Au sujet des nouveaux modes d’organisation, et en particulier de l’entreprise libérée, est-ce un modèle qui en fait existe depuis longtemps, ou est-il totalement en rupture avec les modèles organisationnels ?

Il y a une part de continuité si l’on reprend Fourier ou encore Proudhon, chez les utopistes du 19e siècle certains rêvaient d’un monde où chacun pouvait être un artisan polyvalent. L’exemple le plus abouti est venu de l’industriel Jean-Baptiste Godin : il a créé une usine, le Familistère de Guise (Hauts-de-France), qui a fonctionné très longtemps. Je pense également aux SCOP (sociétés coopératives et participatives – ndlr), aux usines Bat’a dans l’ancienne Tchécoslovaquie, ou encore aux kibboutz en Israël, dans un contexte particulier de fortes contraintes extérieures où il fallait défricher, cultiver la terre tout en se défendant contre d’éventuels agresseurs.

Il y a eu un certain nombre d’expériences d’autogestion assez poussées par le passé mais beaucoup n’ont pas tenu très longtemps. Il s’agissait de phénomènes marginaux par rapport au mode d’organisation mainstream. Finalement, l’entreprise hiérarchique était une structure relativement stable, donc faire un mode de fonctionnement alternatif n’était pas forcément simple ou utile et supposait un bon niveau d’éducation et une certaine maturité démocratique.

 

Penses-tu que ce sont les attentes de employés qui ont changé ?

Demander plus de sens et d’autonomie dans le travail, ce n’est pas nouveau. Ce qui change, c’est la priorité qu’on leur accorde. Car c’est un « problème de riche » : quand on n’a plus besoin de littéralement « gagner sa croûte », que les besoins primaires sont couverts, on met en avant de nouveaux besoins.

Aujourd’hui, les employés sont bien plus exigeants, éduqués et capables de comprendre les processus de gouvernance et d’organisation complexes et d’avoir leur mot à dire au delà de leurs propres tâches. On voit même de nouvelles situations apparaître comme par exemple les médecins qui se plaignent d’avoir un patient pénible car il s’est renseigné sur internet et se permet des suggestions – il y a quelques années, c’était encore inimaginable ! Tout le monde ou presque, avec de la motivation, est en mesure d’acquérir des connaissances même partielles sur n’importe quel sujet, qui lui permettront d’avoir voix au chapitre. La légitimité des employés à participer au débat est plus grande et leur capacité à apporter des choses nouvelles aussi. Il devient donc plus difficile et peu judicieux de ne pas les écouter, car la probabilité qu’ils apportent une idée intéressante est élevée.

 

Sommes-nous en train de converger vers un modèle type de ce qui pourrait prendre la relève du modèle pyramidal traditionnel ?

On a caricaturé l’organisation taylorienne, il ne faudrait pas caricaturer l’entreprise libérée !

L’un des pièges à éviter est justement de rechercher un modèle type de référence. Je pense qu’il y a beaucoup de choses qui dépendent du contexte. Par exemple, il y a des domaines dans lesquels on peut donner beaucoup d’initiative à chacun et d’autres où c’est totalement impensable.

On va par exemple demander à un pilote de ligne, même excellent, très inspiré et créatif, de respecter strictement les procédures. Evidemment, on l’écoutera à un autre moment plus opportun s’il souhaite apporter son avis pour l’amélioration de telle ou telle procédure, mais il ne pourra en aucun cas décider de les changer en plein vol.

Il est primordial de s’intéresser au contexte, aux métiers, aux contraintes et au périmètre de liberté de chacun. On ne va pas fonctionner de la même manière si l’on s’adresse à des ouvriers qui ne parlent pas bien notre langue que dans une boîte où il n’y a que des Bac + 5 qui ont une forte culture commune, donc il faut s’adapter. Je ne dis pas que l’entreprise libérée s’adresse uniquement aux « super-cultivés » mais la manière de la mettre en place ne va pas être la même selon l’endroit où l’on se trouve, la population présente ou encore les expériences antérieures que les gens ont vécues.

Au sein de la chaire, on trouve que la littérature est extrêmement réductrice à ce sujet et l’idée de petites recettes qui se transposeraient partout nous paraît dangereuse car des gens pleins de bonnes intentions risquent fort de se tromper, et par la même occasion de discréditer les modèles en train d’émerger.

 

Sur la question du leadership sur laquelle tu as travaillé avec James March, est-ce que ce leadership est voué à disparaître selon toi et comment évolue-t-il ?

J’ai envie de citer Lao-tseu : « le plus grand chef est celui dont on ignore le nom, ensuite vient celui que l’on vénère, ensuite celui que l’on craint. Et quand le plus grand chef a parlé, le peuple dit ‘C’est nous qui l’avons fait’ ». Le leader qui veille à ce que son organisation soit suffisamment bien portante pour que sa présence quotidienne ne soit pas nécessaire auprès de ses équipes et que l’ambiance soit bonne, les clients contents, n’est pas un leader qui « ne fout rien ».

Cette gestion peut dépendre d’un homme – qui ne passe pas nécessairement son temps à tenir le drapeau et marcher au front – ou d’un collectif, mais si l’on définit le management comme la technologie de l’action collective, comme le disait Peter Drucker « faire des choses extraordinaires avec des gens ordinaires », il s’agit de savoir combiner intelligemment les efforts des gens. Certains gèrent mieux en étant très présents, d’autres en s’intéressant à des rouages en particulier.

Un article de March qui était tombé dans l’oubli et que j’ai traduit, appelé « Organisations prosaïques et leaders héroïques », montre qu’effectivement, certaines organisations peuvent très bien fonctionner avec peu d’interventions du leader. Au final, comme le rappelle à juste titre March, le signe qu’une organisation fonctionne bien est qu’il y a toujours quelqu’un pour répondre au téléphone et que les chasses d’eau fonctionnent – parce que chacun se sent concerné par les éventuels dysfonctionnements.

 

Dans l’entreprise libérée, le leadership existe-t-il toujours ?

Il y a plusieurs courants d’entreprises libérées.

Le premier, porté par Isaac Getz, consiste à dire que tous les problèmes viennent de l’obsession de contrôle du manager : mais si le leader doit en effet être prêt à lâcher prise, à faire confiance, cela ne suffit pas toujours.

Un autre courant est l’holacratie, un système de management dans lequel l’important est d’avoir des règles de coordinations impeccables. En fait, tant que les règles n’évoluent pas, elles s’appliquent, donc au lieu d’être embêté par un mauvais leader, on l’est désormais par de mauvaises règles, ce qui n’est pas forcément mieux…

Encore une fois, cela dépend des situations : une organisation gouvernée par des règles et des procédures strictes peut être aussi peu libérée qu’une organisation fonctionnant de manière totalement différente.

 

Que penses-tu de la place et du rôle des cadres intermédiaires dans ces évolutions ?

Tout le monde doit être accompagné. Aujourd’hui, la démarche et le rôle du top manager changent, mais le rôle des managers intermédiaires aussi. Pour les opérateurs de base, passer à une situation moins procédurale et hiérarchique, avoir un peu plus de liberté peut aussi bien constituer un avantage qu’un gros problème car encore faut il avoir des ressources matérielles et cognitives pour mener à bien ses projets. Pour les cadres intermédiaires, le risque est de se retrouver jugés sur les mêmes critères qu’avant, mais sans les moyens d’agir.

Le management libéré, cela peut bien se passer ou non. Il y a parfois une vraie subsidiarité (chacun fait librement ce pourquoi il se sait compétent) et une vraie confiance (on considère que chacun fait ce qui est le mieux pour l’entreprise et en a une conscience claire), mais parfois c’est un peu incantatoire, avec encore beaucoup de contrôle. Je connais des entreprises libérées où l’on me dit que tout se passe très bien, mais quand on regarde de plus près on réalise que certains ne sont pas à l’aise et n’ont pas toujours les moyens de le faire savoir. Or dans tout collectif de travail, il faut faire émerger les souffrances ou inefficacités cachées pour y remédier. Une des fonctions de la hiérarchie des entreprises classiques est de repérer ce qui ne va pas. Et dans une entreprise libérée aussi, il faut veiller à instaurer un dialogue efficace sur le travail et les dysfonctionnements. la présence d’« animateurs » peut être nécessaire pour soutenir les « inhibés » contre les « grandes gueules ». Il n’y a pas que les chefs qui peuvent rendre la vie d’un salarié difficile.

Il faut aussi être circonspect quand un dirigeant dit qu’il a aboli tous les symboles de pouvoir ou d’autorité. Il n’y a pas que les places de parking réservées aux directeurs ! Quand je suis arrivé à Stanford, tout le monde disait « c’est génial, tout le monde est cool, les chefs n’ont pas de cravate et les relations sont très informelles… » et certains en concluaient un peu vite qu’il n’y avait pas de signes hiérarchiques. Pourtant j’ai vite remarqué que certains avaient un bureau avec plusieurs fenêtres, d’autres avec une seule, certains étaient à deux dans un bureau avec une fenêtre et les derniers étaient dans des boxes sans voir la lumière du jour. Bizarrement, les professeurs leaders avaient plutôt un bureau d’angle, moi qui étais un invité étranger déjà docteur j’avais un bureau tout seul et ceux qui n’étaient pas encore docteurs étaient dans les boxes. Tout le monde se disait « salut », mais chacun savait quand même qui était qui malgré les relations très informelles. Ils n’avaient juste pas besoin des marqueurs habituels en Europe pour montrer leur autorité.

 

Peux-tu nous donner un exemple d’organisation qui fonctionne bien selon toi ?

Parmi tout ce que cite Frédéric Laloux, l’auteur de Reinventing Organizations, je trouve fascinant l’exemple du réseau d’infirmières à domicile de Buurtzorg (Pays-Bas). En bref, ils ont créé un système d’autogestion local dans lequel les équipes d’infirmières se débrouillent entre elles pour gérer à la fois les patients, leurs emplois du temps et leur développement personnel. De très bons dispositifs de capitalisation des connaissances ont été mis en place à l’intérieur du réseau, avec des gens qualifiés sans pour autant être à Bac +12, qui ont vraiment réussi à très bien faire leur travail, améliorer la qualité de leurs prestations et leur qualité de vie.

 

Et un exemple d’organisation qui pose question ?

Je vais prendre l’exemple cité également dans le travail de Laloux. Il s’agit d’une anecdote admirable de FAVI (fournisseur français de pièces automobiles qui a été une des premières “entreprises libérées”, NDLR), dont l’un des mots d’ordre consiste à dire « le client est notre priorité, FAVI livre toujours à l’heure ». Un jour, Favi devait livrer l’un de ses clients un lundi, mais s’est retrouvé coincé avec des pièces prêtes trop tard. Fidèle à ses principes et ne voulant pas « planter » un client, FAVI décide d’affréter un hélicoptère pour que les pièces arrivent à temps. Le client n’a évidemment pas compris ce qui se passait, puisqu’il lui restait suffisamment de pièces pour assurer la production des jours qui suivaient et que cette livraison aurait pu attendre sans que cela lui crée le moindre problème.  

Un peu plus d’intimité avec ce client aurait permis d’éviter une dépense inutile. Le client, mis devant le choix, aurait probablement préféré obtenir des pièces moins chères plutôt que d’avoir une livraison par hélicoptère. En fait, l’entreprise était plus attachée à ses principes et à leur communication qu’à ses clients, et elle a peut-être jugé que la location de l’hélicoptère était une opération de communication interne et externe opportune.

 

Il y a 9 neuf ans, dans une intervention à l’Ecole de Paris du management, tu évoquais un manque de « cohérence systémique » dans la gestion de l’innovation, en prenant l’exemple du salarié d’un grand groupe envoyé dans une start-up californienne, sans qu’un accueil spécifique ne soit prévue à son retour pour tirer parti de l’expérience qu’il avait acquise et en faire profiter le groupe et le salarié. As-tu l’impression depuis cet article que l’on a gagné en cohérence systémique en France ?

On peut toujours faire mieux ! Quand on est dans une logique d’amélioration continue et qu’on mesure la qualité des processus, on constate avec horreur que le nombre d’incidents reste stable, voire augmente. En réalité, on devient tellement exigeant que ce qui était toléré au début ne l’est plus. Pour quelqu’un travaillant dans une démarche d’amélioration continue, rien ne va jamais suffisamment bien.  

Un jour, l’un de mes collègues a demandé à un professeur du collège de France « mais comment faites-vous pour décider, vous qui êtes physicien, et qu’un poste est ouvert pour une chaire d’assyriologie (étude de l’Assyrie, territoire de Mésopotamie et du Moyen orient Ancien, ndlr), qui est un bon assyriologue ou pas étant donné que ce ne sont pas vos compétences de physicien qui vont vous aider à tester les candidats ? »

La réponse est amusante : « c’est très simple, quand on interroge un bon candidat il explique fièrement avoir résolu tel problème, réalisé tel procédé. Quand on est face à un candidat exceptionnel, c’est différent car il va expliquer ‘je suis parti d’une question difficile, mais après l’avoir apparemment  résolue, j’ai réalisé qu’il y avait une autre question plus intéressante, puis que cette autre question masquait elle-même un problème beaucoup plus important, etc’. On reconnaît l’excellent candidat à son insatisfaction perpétuelle, malgré ses réalisations reconnues. »

Cela nous ramène à la question de la cohérence des systèmes : je pense lorsque l’on a résolu des problèmes évidents en étant consciencieux, on réalise qu’il y a encore bien d’autres progrès à faire. Dans les entreprises qui développent autonomie, confiance et responsabilité, il s’agit aussi d’un progrès continu. Même quand il y a beaucoup de choses qui marchent mieux qu’avant, il faut se demander comment faire encore mieux.

C’est comme lorsque la Reine Rouge d’Alice au Pays des Merveilles répond à Alice avec cette célèbre phrase « Ici il faut courir pour rester à la même place. Pour aller quelque part, il faudrait courir deux fois plus vite ». Dans l’écosystème français, on a progressé sur des tas de choses sans aucun doute, mais j’étais la semaine dernière à Séoul et là aussi ils améliorent leurs systèmes de production ! C’est normal de chercher à améliorer en permanence la performance de son entreprise, pour le bien-être des salariés, la satisfaction des clients, la prospérité de l’entreprise, et de ne jamais croire que c’est terminé. Et si le vrai bon ne se vante pas de ses succès, ce n’est pas par modestie, mais parce qu’il est déjà concentré sur le défi d’après.

 

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