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Nov 13, 2018 | 6 min de lecture

Transformation

Les 4 maux des organisations

Tom Morisse

Research Manager


FABERNOVEL
La semaine dernière, nous vous présentions notre modèle POP pour (re)penser une organisation. Aujourd’hui, nous utilisons ce modèle pour partir à la chasse aux problèmes. 4 grands maux peuvent en effet peser sur une organisation : la réduction, l’incohérence, la linéarité et l’équivoque.

N°1 – La réduction

Le premier grand mal des organisations consiste à réduire l’un des piliers du modèle POP à seulement l’un (ou quelques-uns) de ses éléments.

 

(1) Réduction du Purpose à la stratégie

Premier cas : l’absence de vision et de mission – ou leur explicitation vague qui ne soit in fine que la somme des produits ou services – qui réduit le Purpose à la seule stratégie. Dans des grands groupes parfois pluricentenaires, fruits de multiples consolidations au gré des années, avec des fondateurs partis depuis bien longtemps, et une offre qui avait peu besoin d’évoluer jusqu’à il y a peu, combien de salariés seraient capables de citer la raison d’être de leur entreprise ? Dans ces situations, la stratégie ne sert qu’à matérialiser une sorte d’instinct de survie tautologique : « on existe parce qu’on existait déjà avant ».

Si vous cherchez à revoir votre mission statement, nous avons d’ailleurs réuni quelques conseils ici.

 

(2) Réduction des People à l’une des catégories

Les parties prenantes sont diverses, et ne sont pas toujours toutes prises en compte. Ou plus précisément, sont prises en compte mais de manière fort asymétrique. La critique la plus courante est celle faite à la création de valeur actionnariale comme seul horizon de l’entreprise. Pressurer les employés, les clients, les fournisseurs, négliger l’environnement pour gonfler les résultats… même si cela revient à saper la même valeur actionnariale à long terme !

Mais plutôt que d’enfoncer un peu plus cette porte ouverte, il est davantage intéressant de constater la complexification latente de ces conflits entre parties prenantes, liée à la révolution numérique. Avec 3 illustrations :

  • Les employés contre les habitants : ces dernières années à San Francisco, les accusations ont fusé contre les GAFA et les licornes, qui chouchoutent leurs troupes tout en faisant monter les loyers et repoussant plus loin les populations locales. On a ainsi vu des bus de Google se faire caillasser.
  • Les clients contre les fournisseurs : les plateformes desservent parfois l’une de leurs deux faces au bénéfice de l’autre. A l’image d’Uber qui réduit toujours plus les prix des courses et relève le niveau des attentes vis-à-vis des chauffeurs. Ou des réseaux sociaux qui vont trop loin dans l’exploitation des données des fournisseurs d’attention que sont leurs utilisateurs, afin de mieux servir leurs annonceurs, c’est-à-dire leurs vrais clients.
  • Les fondateurs contre les autres actionnaires : Page & Brin chez Google, Zuckerberg chez Facebook ont verrouillé juridiquement le contrôle sur leurs sociétés, pour justement ne pas avoir à dépendre des attentes de court-terme des marchés financiers. Cela peut parfois leur être reproché : leur mainmise est adulée quand les résultats progressent, mais quand les difficultés apparaissent, qui y a-t-il pour jouer les garde-fou ?

Et comme les solutions proposées pour mieux prendre en compte chaque catégorie de People abondent (autonomisation vis-à-vis des employés, lean startup vis-à-vis des clients, RSE vis-à-vis des fournisseurs et des citoyens au sens large etc.), une difficulté croissante pour les organisations va consister à mettre de l’harmonie entre ces différentes attentes. L’organisation du 21e siècle sera équilibriste ou ne sera pas !

 

(3) Réduction de l’Organisation aux routines et structures

Dans les grandes groupes établis, dans le triptyque culture / routines /  structures, la prééminence a jusqu’ici été accordée aux deux dernières. Ce afin de favoriser le passage à l’échelle sans perdre en homogénéité. C’est finalement ce que nous vous racontions dans l’un des précédents articles de cette série.

 

(4) Réduction de l’Organisation à la culture

A l’opposé du précédent point, les start-up peuvent connaître un déséquilibre en direction de la culture : l’état d’esprit et les valeurs sont jugés primordiaux pour mener à bien l’ambition affichée. Outre le célèbre slogan « move fast and break things » longtemps revendiqué par Facebook, une illustration récente nous vient de Google. Il y a quelques années, l’un des pionniers de son programme de voitures autonomes, Anthony Levandowski, commettait quelques actions à l’intégrité questionnable. Il avait notamment créé deux sociétés en dehors de Google, qu’il proposait à son employeur de racheter, et qui discutaient y compris avec des concurrents. Face aux protestations internes, Larry Page a enjambé lignes hiérarchiques et procédures habituelles pour engager malgré tout l’acquisition des sociétés de Levandowski. Ce qu’il mettait en avant : l’importance de conserver un esprit hacker et de prendre de l’avance sur la voiture autonome. Quel qu’en soit le prix.

 

N°2 – L’incohérence

Une organisation est un système complexe, ce qui requiert de maintenir une forte cohérence entre ses divers éléments pour aboutir à un fonctionnement optimal, et assurer l’alignement des acteurs. Or des contradictions peuvent également apparaître entre les 3 éléments que sont la culture, les routines et les structures. Considérés deux à deux, voici quelques exemples :

  • (5) Culture <> Routines : des engagements RSE non accompagnés d’un changement des manières de faire afférentes – par exemple, une grille de critères pour la sélection de fournisseurs, mais un choix par les opérationnels qui continue de privilégier le facteur prix.
  • (6) Routines <> Structures : la création de start-up internes sans que les modalités d’avancement et de rémunération ne prévoient ce nouveau type de parcours.
  • (7) Structures <> Culture : une revendication de la valeur de centricité client qui se heurte à un fonctionnement en silos fonctionnels ou produits, incapables de collaborer pour répondre à de nouveaux besoins.

 

N°3 – La linéarité

Comme vous pouvez le constater, le modèle POP forme une boucle itérative : à travers l’Organisation, les People façonnent le Purpose, qui à son tour sert les People. Et tout cela continue de s’affiner avec le temps. Encore faut-il que ce bouclage existe bel et bien.

 

(8) L’absence de façonnage du Purpose

En dehors des seuls dirigeants, quels moyens les employés, clients et autres parties prenantes ont-ils d’influer sur la raison-d’être de l’organisation ? L’absence de « canaux »  idoines, voire l’existence de mécanismes de blocage des remontées du terrain, peuvent l’empêcher. Ainsi, l’encadrement intermédiaire joue parfois le rôle de tampon entre les recommandations de « la base » et les directives descendant des échelons supérieurs.

 

(9) L’inversion du bouclage

Le modèle organisationnel de la grande entreprise traditionnelle repose bien souvent sur une inversion du bouclage, ce qui aboutit en fait à sa négation. En effet, la grande organisation de l’âge industriel voit le Purpose façonner les People (c’est la standardisation des goûts et des tâches), et les People servir le Purpose. Et dans ce sens-là, le bouclage n’a plus rien d’itératif.

 

N°4 – L’équivoque

(10) Le dernier mal affectant les organisations est celui de l’équivoque, c’est-à-dire d’une insuffisante formalisation de la manière dont l’organisation est pensée.

Chacun des grands éléments constituant l’organisation, culture, routines et structures, est pour partie explicite et pour partie implicite. S’il y aura toujours de l’impalpable au sein de toute organisation, le tacite a pour caractéristiques d’être plus difficile à transmettre et de laisser libre cours à l’interprétation. Ce qui dans certains cas peut avoir des conséquences négatives comme la duplication ou dissipation des efforts (si par exemple les règles de partage de l’information à propos d’un nouveau projet ne sont pas claires) ou la méfiance des acteurs (en cas de manque de transparence sur les conditions de mobilité ou d’avancement, par exemple).

Cela étant dit, toute la difficulté est qu’il n’y a pas de recette miracle pour déceler ce qui est à formaliser, si ce n’est une vigilance de chaque instant. Voici 2 idées :

  • Organiser des post-mortem ou rétrospectives en cas d’échecs de projets (par exemple pour clarifier la répartition des rôles à l’avenir).
  • Quand vous entendez un collègue demander une précision sur le fonctionnement de l’organisation à un autre, et que ce dernier en répondant lui indique que c’est pourtant évident, c’est sans doute qu’un surcroît de formalisme serait bienvenu !

 

Pour résumer…

Pour identifier les dysfonctionnements de son organisation, nous vous avons proposé quelques clés de lecture… à retenir grâce au formidable acronyme (un de plus dans notre besace !) LIRE : linéarité, incohérence, réduction, équivoque.

Récapitulons les 10 écueils que nous avons décrits en 1 schéma :

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