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Nov 6, 2018 | 5 min de lecture

Transformation

Introduction au modèle POP

Tom Morisse

Research Manager


FABERNOVEL
Organisation, organisation, organisation. Nous n’avons que ce mot à la bouche depuis le début de cette enquête, mais nous ne l’avons toujours pas défini. Il est temps de rentrer dans le dur !

Dessine-moi une organisation

 

Il y a deux manières de concevoir ce qu’est une organisation. La première est instrumentale (à quoi sert une organisation), la seconde analytique (de quoi est constitué une organisation). Notre modèle POP répond aux deux en les combinant.

1// Une organisation est le connecteur entre un purpose et des people.

Le purpose, la raison d’être en bon françois, est fait d’une vision (le pourquoi), qui débouche sur une mission (le quoi), qui elle-même est déclinée dans une stratégie (le comment).

Prenons l’exemple de Coinbase, cette licorne pionnière des crypto-monnaies à laquelle  nous avons lâchement volé le triptyque :

  • Vision : « Digital currency will bring about more innovation, efficiency, and equality of opportunity in the world by creating an open financial system ».
  • Mission : « to create an open financial system for the world ».
  • Strategy : « 1. Be the easiest place to buy and sell digital currency » et « 2. Help the industry grow by building killer app prototypes ».

Les people correspondent aux parties prenantes, et peuvent recouvrir des catégories variables, plus ou moins considérées selon les entreprises : actionnaires, employés, fondateurs, clients, société civile etc.

La connexion opère dans les deux sens : permettre aux différentes catégories de people de façonner le purpose, et en retour au purpose d’attirer et de servir les différentes catégories de people.

 

2// Une organisation joue ce rôle de connecteur via l’interaction entre (et non la somme de) 3 piliers :

  • Culture : le langage, les valeurs, les croyances, l’état d’esprit, les normes de comportement, explicites ou implicites, partagés par l’équipe.
  • Routines : les processus (domaine du formel) et habitudes (domaine de l’informel) qui régissent les manières de faire, la circulation de l’information, les prises de décision, l’allocation des ressources, la coordination entre les différentes parties prenantes.
  • Structures : l’agencement de tâches et compétences en rôles, en équipes, en divisions etc., leurs frontières et leur articulation, notamment via des liens hiérarchiques. A la fois dans le formel et l’informel.

Là aussi, prenons un exemple, inventé cette fois-ci, de grande entreprise (toute ressemblance avec des organisations réelles serait purement fortuite) :

  • Culture :
    • Côté explicite : charte des valeurs
    • Côté implicite : on ne contredit jamais un N+2 et au-delà en réunion
    • Entre les deux : jargon professionnel (ce n’est pas péjoratif, on a tous le nôtre !)
  • Structures :
    • 1 ensemble de tâches = 1 rôle = 1 personne qui reste longtemps
    • Liens matriciels : le DRH France est par exemple rattaché à la fois au DRH Monde et au PDG France
  • Routines :
    • L’information remonte parfaitement (reporting) et cascade imparfaitement (rétention d’information des cadres intermédiaires)
    • Les décisions sont généralement prises par 1 personne (le supérieur hiérarchique), les plus importantes sont entérinées en comités
    • Le travail sur la chaîne de production est normé

L’organisation exploite des actifs (bâtis et utilisés pour le long-terme) et utilise des ressources (consommées à court-terme) pour réaliser des tâches qui remplissent le purpose.

 

Pourquoi le modèle POP est utile

Peut-être serez-vous surpris, voire, qui sait, déçus par l’apparente simplicité de ce modèle. Outre que la volonté de clarification et de définition des termes n’est pas la moindre des vertus connaissant la jungle qu’est la littérature organisationnelle, voici 5 bonnes raisons de tirer profit du modèle POP :

Il permet de raconter l’Histoire de l’entreprise

L’émergence il y a environ 2 siècles de l’entreprise moderne, c’est la mise en place à grande échelle de ce modèle de coordination de ressources et talents variés dans un but donné. Avant, on faisait en coordination locale via le marché, et les différentes catégories de people étaient confondues (les commerçants étaient employés-actionnaires par exemple), le purpose n’était pas très évolué – pas de vision épique comme on en trouve aujourd’hui quand on cherche juste à nourrir sa famille.

L’apparition de l’entreprise moderne a coïncidé avec l’invention de structures pyramidales, capables de fonctionner à grande échelle en segmentant les tâches.

 

Il permet de raconter les limites de son organisation – et d’entrevoir des solutions

Parmi les défaillances que l’on peut apercevoir, citons la réduction des parties prenantes considérées aux seuls actionnaires ou la réduction de la raison d’être à la seule stratégie. Quand on existe depuis 1 ou 2 siècles et que les fondateurs ont disparu depuis fort longtemps, le sens est masqué derrière le pur instinct de survie organisationnel.

Et au coeur des 3 piliers précédemment décrits, ce sont les contradictions entre différents éléments de l’organisation qui posent problème. A l’image de discours sur la prise de risque et l’innovation qui percutent des systèmes de primes qui disent tout l’inverse – perpétuez l’existant sans faire de vagues !

 

Il permet de comprendre les nouveaux modèles d’organisation

Les modèles d’entreprise libérée, squad, organisation teal, DDO et consorts (ne vous inquiétez pas, nous vous les expliquerons lors des prochains épisodes) impactent de manière fort différente les divers constituants du modèle POP.

Ainsi, la désormais fameuse holacratie va beaucoup modifier les routines et les structures, quand la DDO (Deliberately Developmental Organization) se focalise sur la culture et les routines, et considère people et purpose comme confondus.

 

Il permet de parler de la sphère publique

Bien sûr, nous avions surtout l’entreprise en tête dans nos recherches, mais le modèle peut tout à fait s’appliquer aux services publics – avec un poids plus important des citoyens dans les people, et un purpose différent du privé.

 

Il transcende les échelles

Tout notre travail porte sur les organisations prises d’un point de vue macro, mais le modèle POP est tout à fait déclinable façon fractale, au niveau des BU ou des équipes. Dans ce cas, people et purpose doivent également faire référence à l’articulation de l’échelon considéré avec les échelles supérieures.

 

BONUS : Il fournit un superbe acronyme

People, Organization, Purpose d’un côté, Actifs, Ressources et Tâches de l’autre, ça donne… POP ART ! Juré craché, ça n’était pas calculé, donc on ne va pas se priver d’un aussi beau moyen mnémotechnique.

(Le lecteur attentif aura noté que le triptyque Culture / Routines / Structures donne lui CRS.)

 

Conclusion : une organisation est un système

A travers tous ces constituants et les multiples façons, plus ou moins heureuses, dont ils peuvent se combiner, une organisation forme ainsi un système – un ensemble d’éléments interdépendants. Ce qui explique bien la difficulté à modifier une organisation : bouger 1 seul élément, c’est souvent prendre le risque au mieux de ne rien bouger par l’interaction avec les autres pièces, et au pire d’avoir un impact néfaste.

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