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Feb 2, 2018 | 7 min de lecture

Transformation

Il n'y a pas de marché, seulement des clients

Mehdi Dziri

Project Manager


FABERNOVEL INNOVATE
Chez FABERNOVEL INNOVATE nous accompagnons des entreprises de tous horizons dans leurs réflexions à l’ère digitale, tous secteurs confondus. Cette vision globale et systémique nous permet de dresser le portrait d’une économie transformée qui ignore les concepts classiques de marché, de positionnement ou de concurrence. Oui, les règles du jeu ont changé. Mais que sont-elles devenues ? Nos analystes vous proposent dans cette série d’articles d’aborder les “théorèmes” structurants de la nouvelle économie.

“Il n’y a plus de marché, seulement des clients”

Une maxime bien simple, qui selon nous, a valeur de théorème dans le paradigme de la nouvelle économie. En voici la démonstration.

La notion de marché, au sens de secteur, telle que le marché de l’automobile, le marché de la santé, le marché de l’immobilier ou le marché de la mode, a de moins en moins de sens en soi. Le constat est clair, et la transformation numérique nous pousse à ne plus regarder le monde au travers des marchés et des chaînes de valeur qui leur sont associées, mais au travers de chaînes d’accès à un service ou un produit.

Comme bien souvent, l’entreprise du nouvel homme le plus riche du monde – Amazon – illustre parfaitement ce propos. Depuis le début de l’été 2017, Amazon – qui, on l’oublie parfois, a commencé en 1994 comme librairie en ligne – s’est positionné sur des marchés aussi divers que variés. Petit tour d’horizon :

En juin, Amazon se positionne en force sur le marché de la distribution alimentaire en opérant la plus grosse acquisition de son histoire (Whole Foods pour 13,7Mds$).
En septembre, Amazon se pense Fashion en défilant (avec une collection créée par le designer Nicola Formichetti) à la London Fashion Week.
Enfin en octobre, Amazon devient pharmacien en obtenant l’autorisation de vendre des médicaments dans 13 états américains.

L’exemple archétypal d’Amazon illustre une tendance de fond, observée très largement depuis “l’avènement” des GAFA: Plus de frontières entre les marchés, plus de barrières à l’entrée, l’enrichissement de l’expérience client amène les entreprises à sortir de leurs marchés historiques ou de leur zone de confort pour s’étendre vers de nouveaux horizons.

En 2014 déjà, dans notre étude GAFANOMICS, New economy, New rules, nous montrions que les délimitations historiques entre les marchés n’avaient que très  peu d’importance pour les GAFA:

Ces délimitations n’ont pas plus d’importance aujourd’hui, à l’heure où Google est l’un des acteurs les mieux positionnés sur le sujet de la voiture autonome avec Waymo;
À l’heure où la solution de partage de données de santé Healthkit d’Apple est la mieux intégrée et implantée dans les hôpitaux américains;
À l’heure où Messenger s’inspire de Wechat et devient un service bancaire qui permet d’échanger de l’argent avec ses amis;
À l’heure où Amazon s’offre une série – Le Seigneur des Anneaux – pour 250 millions de dollars.


Les barrières entre les marchés s’abaissent

S’il est si facile pour les GAFA de s’attaquer à des marchés aussi divers, c’est en grande partie parce que les frontières entre les marchés sont tombées. Vous souvenez vous de vos cours de stratégie ? Ceux qui nous apprenaient que les barrières à l’entrée d’un marché sont une défense essentielle face à la fameuse menace des nouveaux entrants définie par Michael Porter. Oubliez-les – aujourd’hui ces barrières ne sont plus.

Et qu’est-ce qui explique cet abaissement des barrières ? Car, vous vous en doutez, elles ne se sont pas effondrées par elles-mêmes… C’est qu’à l’heure de la nouvelle économie, le numérique constitue un atout considérable pour quiconque souhaiterait les dépasser.  

La preuve avec ces quatre piliers business traditionnels, dépassés grâce – ou “à cause” ? – du numérique :

  • La réglementation : Dans un monde où les GAFA ou leurs compères ont souvent une longueur d’avance sur nos institutions, la réglementation perd son caractère coercitif pour se transformer, au mieux, en une régulation qui s’adapte à la panoplie de nouveaux leviers ingénieux permis par le numérique. Si cela n’est pas clair, il vous suffit de penser à la nouvelle carte bancaire qui permet d’échapper au Fisc d’Airbnb qui illustre assez bien ce point…
  • La technologie : Marc Andreessen le dit : “software is eating the world”. Et en disant cela il dit tout. Car la barrière technologique n’est aujourd’hui plus qu’une courte avance sur des concurrents qui ont désormais les moyens de la dépasser plus vite que jamais. Et c’est cela qui pousse, Elon Musk à rendre les brevets de Tesla accessibles à tous. Pourquoi ? il explique lui-même, tout simplement, que « si une entreprise dépend de ses brevets, c’est qu’elle n’innove pas ou alors qu’elle n’innove pas assez rapidement ». Elon Musk voit juste sur ce point : ce n’est certainement pas l’avance technologique de Tesla sur le sujet des voitures électrique et autonome qui lui permettra de conquérir et conserver sa part de futur dans le secteur de la mobilité. Daimler a par ailleurs investit plus d’un milliard d’euros dans la production de batteries pour la voiture et pense même à s’attaquer au marché des batteries pour la maison Pour continuer à “uploader” le futur, c’est donc bien sur d’autres leviers que se doit de se concentrer Tesla… [ NDLR : voir notre grande étude 2018 sur Tesla : “Uploading the Future”]
  • La distribution : Alors qu’auparavant, pour vendre ses produits ou services, il fallait avoir les moyens de les distribuer en propre (physiquement) ou être en mesure de négocier avec les grands distributeurs (grande distribution, wholesale…), aujourd’hui une panoplie de solutions (site web, marketplace, réseaux sociaux, applications mobiles…) permet de distribuer ses produits en propre, en quelques clics. C’est particulièrement marquant dans le secteur de la mode, où même Instagram devient un canal de vente pour un retailer comme Moda Operandi.
  • Le Business Model : La nécessité de consommer massivement du capital pour rentrer sur un marché devient également une barrière de moins en moins insurmontable. Auparavant, il était nécessaire de réaliser des investissements massifs pour financer l’amorçage de son activité. Aujourd’hui, du crowdfunding à la production de produits pré-payés par les clients -A l’image d’Asphalte, qui vous fait payer votre chemise avant même qu’elle ne soit produite – le numérique offre une palette de nouveaux leviers pour optimiser son business model et minimiser la part de capital nécessaire pour opérer une activité. L’émergence du modèle de plateforme en est l’exemple parfait. Il est le plus souvent basé sur l’exploitation de surplus consommateurs en des externalités positives. C’est ainsi qu’ Airbnb est le premier “hôtelier” au monde sans aucun hôtel, que Drivy a à son actif 1 million de jours de location sans aucune voiture, ou que Vestiaire Collectif a un catalogue de 600 000 pièces de vêtements de luxe à vendre sans en posséder une seule.

Vous avez compris le principe : le numérique permet de dépasser les frontières historiques à l’entrée d’un marché. D’un autre côté, le numérique renforce une barrière à l’entrée qui reste et restera encore longtemps immuable: la relation client.

 

Un unique axe de croissance à considérer: la relation client

Il est évident qu’à partir du moment où l’entreprise a un lien quotidien ou quasi-quotidien avec un client, elle est bien placée pour lui pousser son offre en permanence, et il devient d’autant plus difficile pour un concurrent de venir prendre sa place. A l’ère où la donnée – et notamment la donnée client – est considérée comme le nouvel or noir, permettant à une société de collecter, d’agréger  et de mesurer toute interaction avec ses clients, la relation client est plus que jamais le graal de toute entreprise.

Bien plus qu’une barrière pour ses concurrents, une relation personnalisée et intime avec ses clients devient un véritable standard d’usage auquel il est nécessaire de s’adapter.Un standard encore une fois imposé parles GAFA qui ont très tôt fait de leur relation client un avantage concurrentiel leur permettant aujourd’hui de s’attaquer à des marchés toujours plus divers.

C’est en cherchant à enrichir son expérience client qu’Amazon en vient à conquérir toujours plus de marchés et non l’inverse. Plus pratiquement, le principal axe de développement d’Amazon aujourd’hui est son programme de fidélité: Prime. L’ensemble des services et des produits vendus par Amazon ne sont que les supports de la volonté d’Amazon de fournir l’expérience la plus complète possible à ses clients. Et c’est dans l’unique but de continuer à la valoriser sans cesse, à l’améliorer en permanence, qu’Amazon arrive à 250 millions de dollars pour obtenir la licence du Seigneur des Anneaux, à distribuer Alexa sur toujours plus de supports, à vendre ses produits avec un dash button ou encore plus récemment à créer un miroir de réalité mixte pour nous aider à mieux acheter nos vêtements en ligne.

Jeff Bezos explique simplement la force de cette stratégie qui -jusqu’à preuve du contraire – semble gagnante :

« Nous parvenons à monétiser Prime d’une manière très inhabituelle. Quand nous remportons un Golden Globe, cela nous aide à vendre plus de chaussures ».

CQFD, Il n’y a plus de marchés, il n’y a que des clients.

Dès 1999, à l’UNESCO, dans son rapport sur les savoirs du futur, Edgar Morin annonçait “Il faut apprendre à naviguer dans un océan d’incertitude à travers des archipels de certitude”.

Finalement la vision d’Edgar Morin revêt encore plus de sens, aujourd’hui, à une époque où beaucoup d’entreprises naviguent à vue, dans un océan (ou marché), bouleversé par le numérique. Pour conquérir et conserver leur part de futur les entreprises doivent plus que jamais se donner un cap et naviguer en suivant leurs seuls archipels de certitude: leurs clients.

Et vous, c'est quoi votre marché ? Rejoignez-nous le 1er mars à Station F pour notre Business&Breakfast dédié (places limitées.)

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