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Jan 31, 2018 | 4 min de lecture

Transformation

Comment FABERNOVEL INSTITUTE booste la performance de ses équipes ?

Les coulisses de l'amélioration continue

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Adrien Destrez


FABERNOVEL INSTITUTE
Générer de l’activité et conquérir de nouveaux clients, recruter pour délivrer les projets toujours plus nombreux, puis arriver à un stade où un travail de structuration devient nécessaire. Cette trajectoire de développement est bien connue des jeunes pousses ainsi que des équipes projets en croissance au sein de grands groupes.

Afin d’améliorer les process internes, de simplifier les tâches des collaborateurs et de s’assurer que l’organisation s’améliore de manière pérenne, nous avons mis en place une équipe de deux personnes avec du temps dédié à la performance. Retour d’expérience sur trois nouveaux dispositifs que nous avons lancés au cours des derniers mois. Dispositifs inspirés des nouvelles méthodes de travail (Lean Management, Scrum, Design Thinking, Kanban) et toujours adaptés à notre sauce (notre culture, notre contexte, nos envies) pour favoriser leur adoption.

 

Les standards de travail comme socle de connaissances

Concept issu du Lean Management, le standard de travail définit la meilleure façon de faire connue à ce jour. Plus concrètement, c’est un document qui répertorie les meilleures pratiques et les ressources à utiliser pour effectuer une activité type. In fine, le standard répertorie uniquement ce qu’il y a besoin de savoir pour bien faire du premier coup.

Nous avons réfléchi aux « gestes » que nous faisions le plus pour délivrer nos programmes – animer un atelier collaboratif, produire une analyse, faire intervenir un fondateur de startup, présenter le fonctionnement d’un produit numérique, etc. – et avons créé une liste de 12 standards. Chaque standard est encapsulé dans une feuille A4 recto-verso et est mis à jour régulièrement, à chaque revue de projet. Ils servent avant tout à faciliter l’ « onboarding » des nouveaux membres de l’équipe et à les rendre opérationnels rapidement. Dès leur arrivée, ils sont formés à l’ensemble des standards par des collaborateurs plus expérimentés. Les standards permettent ainsi de mettre les pieds à l’étrier plus facilement et évitent les loupés.

Ils permettent aussi de capitaliser sur les meilleures pratiques, acquises projet après projet, et ainsi d’augmenter la qualité de nos livrables. Par exemple, pour organiser une Learning Expedition (programme d’immersion dans un écosystème d’innovation et une série de rencontres avec de grands acteurs de l’économie numérique), nous avons identifié une dizaine d’actions, qui peuvent paraître insignifiantes mais qui permettent de proposer une expérience de qualité à nos clients : distribuer des batteries de secours pour smartphone, fournir des bouteilles d’eau pendant les transports, etc. Dans le service plus qu’ailleurs, le diable est dans tous les détails.

Enfin, les standards permettent de lutter contre la fatigue décisionnelle pour se concentrer sur les tâches plus créatives, comme la conception de nouvelles méthodologies ou d’études de cas.

Sans tomber dans un excès de standardisation contreproductif et inadapté à la culture de l’équipe, le fait d’avoir mis sur papier nos méthodes pour la première fois fut une étape essentielle pour lancer notre démarche d’amélioration continue en interne.

 

Des dojos pour embarquer toute l’équipe

Chez FABERNOVEL INSTITUTE, nous délivrons beaucoup de projets, parfois plus de 30 événements par mois. Le temps est donc une ressource rare. Pourtant, une démarche d’amélioration continue est par essence collective car il est impossible de faire bouger les lignes sans impliquer tout le monde, même quand les idées d’amélioration sont très bonnes.

Pour résoudre l’équation, nous avons mis en place un nouveau rituel hebdomadaire : le dojo. Tous les mercredis matin de 9h à 9h30, l’équipe se réunit pour s’attaquer à un sujet interne précis et délimité : comment faire un bon feedback, comment faire une veille de qualité en un temps limité, quelles nouvelles activités tester au prochain semestre. Le format est celui d’un atelier collaboratif, avec une règle fondamentale : aboutir sur un livrable concret. Quand c’est nécessaire, un ou plusieurs volontaires terminent le travail. Comme une année c’est toujours 52 semaines, cela nous permet d’aborder un bon nombre de sujets, étape par étape. Niveau espace, on a créé un mur Kanban (boite à idées – actions à faire – actions en cours – actions terminées) sur un pan de mur entier (de notre salle à manger) pour représenter visuellement l’avancement de l’ensemble des chantiers transverses de l’équipe.

Le concept du dojo est issu des méthodes agiles, pour lesquelles c’est avant tout un lieu et un moment d’apprentissage et de partage autour du développement informatique. Pour nous, c’est surtout un temps d’équipe sacralisé qui permet à chacun de mettre sa pierre à l’édifice malgré les contraintes de son emploi du temps. Détail qui a son importance dans le succès du dispositif : chez nous, un dojo commence toujours par un copieux petit-déjeuner collectif, sur un fond de variété française, tout simplement parce que ça correspond à l’équipe.

Des outils sur-mesure pour simplifier le travail de chacun

Aujourd’hui, on parle sans arrêt d’intelligence artificielle, de machine learning et d’automatisation des tâches. Alors on s’est dit qu’il était temps qu’on développe nos propres outils de performance pour simplifier le travail des uns et des autres. Plutôt que d’externaliser, on a décidé de le faire nous-mêmes, formés par des experts techniques. Voici les premiers outils qui devraient sortir au cours du prochain semestre :

  • La moulinette de slides, pour obtenir des slides à la bonne charte (qui change fréquemment) pour des informations à haute valeur commerciale comme des références de projets.
  • Le perfbot sur Slack, pour stocker les réponses à des demandes de recherche de documents sur Slack, et les refournir via un chatbot quand une question similaire est posée.
  • Le staffing match maker, un outil en ligne, basé sur des données RH, pour recommander les meilleures ressources humaines pour délivrer un projet en fonction des compétences, expériences passées, des disponibilités, des besoins de montée en compétence, etc.

On croit beaucoup à l’empowerment-by-software, c’est à dire à la capacité des collaborateurs à construire eux-mêmes leurs propres logiciels sur-mesure, et à regagner en autonomie par rapport à l’utilisation des programmes fermés et peu flexibles. Des devops à tous les étages en somme.

 

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