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Nov 27, 2018 | 4 min de lecture

Transformation

7 modèles d'organisation alternatifs - Partie 2

Tom Morisse

Research Manager


FABERNOVEL
Pour clôturer la première saison de notre enquête sur les nouvelles organisations, nous vous proposons, en deux articles, 7 modèles inspirants : les squads, l’entrepreneurial management, l’holacratie, l’entreprise libérée, l’organisation opale, la DDO et l’organisation ouverte.

La semaine dernière nous avons vu les 4 premiers modèles organisationnels alternatifs, analysons cette semaine les 3 derniers.

[Dans la théorie de l’auteur de ce modèle, Frédéric Laloux, chaque couleur est associée à une étape de l’histoire des organisations. L’orange correspond à la pyramidale, la plus commune aujourd’hui, tandis que l’opale désigne le prochain stade d’évolution.]

Le pitch

L’organisation opale est considérée comme un organisme vivant, et définie par 3 caractéristiques :

    • Self-management : « powerful and fluid systems of distributed authority and collective intelligence ».
    • Wholeness : «  a consistent set of practices that invite us to drop the mask, reclaim our inner wholeness, and bring all of who we are to work ».
    • Evolutionary purpose : « organizations are seen as having a life and a sense of direction of their own ».

Qualités / défauts

+++ :

  • Un cadre qui relie différentes échelles : l’individuel (wholeness), le collectif (self-management) et la personne morale (evolutionary purpose).
  • Une mine d’or de bonnes pratiques (stratégie, budget, objectifs, formation, rémunération, évaluations, recrutement etc.), qui aident à questionner nos idées préconçues sur les organisations.

— :

  • Un modèle qui ne fait pas système : les 3 piliers sont complémentaires, mais l’auteur souligne que l’on peut avancer sur l’un plus que sur l’autre.
  • Comme dans le cas de l’entreprise libérée, forte dépendance au « leader visionnaire » qui est le moteur de la transformation. Aussi intéressants soient-ils, les conseils concrets de changement visent essentiellement au CEO.

Penseur

Frédéric Laloux, ancien associé de McKinsey.

Exemples

  • Buurtzorg (Pays-Bas ; réseau d’infirmiers à domicile ; 10.000 personnes)
  • FAVI (France ; sous-traitant automobile ; 400 personnes)
  • Patagonia (Etats-Unis ; vêtement outdoor ; 1.000 personnes)

Pour aller plus loin

 

[Note au lecteur : ne pas s’arrêter au nom et à l’acronyme un rien barbares.]

Le pitch

« A  DDO is  organized  around the deceptively simple  but radical conviction that organizations will best prosper when they are deeply aligned with people’s  strongest motive, which is to grow. » (Laskow Lahey et Kegan)

Le développement de chaque employé et la réussite de l’entreprise ne sont pas perçus comme antagonistes, mais bien entremêlés.

Une DDO repose sur 3 dimensions :

 

Qualités / défauts

+++ :

  • Un modèle qui peut s’intégrer au sein d’une structure traditionnelle (les entreprises étudiées maintiennent plusieurs strates).
  • Un modèle très cohérent, bâti sur les interactions entre les 3 piliers – on retrouve la notion de système qui nous est chère.
  • Un cadre de réflexion englobant, qui réfléchit au développement des personnes dans leur totalité, pas uniquement en tant que salariés…

— :

  • …mais cela peut aussi faire peur, apparaissant comme une nouvelle forme de mélange, voire pour certains de confusion, entre pro et perso.
  • La culture de « déstabilisation constructive » permanente peut déraper. Certains salariés ont ainsi qualifié l’environnement de Bridgewater comme un « chaudron de peur et d’intimidation ».

Penseurs

Lisa Laskow Lahey et Robert Kegan, 2 psychologues du développement de la Harvard Graduate School of Education.

Exemples

Le concept de DDO est bâti sur la longue immersion des auteurs au sein de 3 entreprises :

  • Bridgewater (Etats-Unis ; fonds d’investissement ; 160 Md$ sous gestion ; 1.700 personnes)
  • Decurion (Etats-Unis ; salles de cinéma, immobilier et résidences pour personnes âgées ; 1.100 personnes)
  • Next Jump (Etats-Unis ; logiciels RH)

Pour aller plus loin

  • 1 whitepaper qui résume le concept en 15 pages
  • 1 livre : An Everyone Culture, de Lisa Laskow Lahey et Robert Kegan
  • Des idées concrètes : le site de Next Jump répertorie leurs diverses initiatives pour favoriser le développement physique, émotionnel, mental et spirituel (oui, vous avez bien lu) de leurs employés. Une lecture stimulante !

 

Le pitch

Des organisations qui brouillent les catégories fixes habituelles des différentes parties prenantes (salariés, actionnaires, clients…). La participation y est fluide :

  • Dans l’espace : on compte de multiples degrés d’implication.
  • Dans le temps : il est plus facile de contribuer ponctuellement, en fonction de ses disponibilités et de ses besoins.

Ces organisations s’appuient grandement sur les outils numériques – et pour certaines, sur la blockchain – pour partager l’information et prendre des décisions en commun.

Elles se prêtent également bien au travail à distance.

Qualités / défauts

+++ :

  • Le seul modèle qui remette vraiment en cause les frontières de l’entreprise.
  • Une alternative aux dérives de certaines plateformes, à savoir privilégier leur propre intérêt ou ceux d’un nombre réduit de parties prenantes.
  • Une grande plasticité dans les applications : aussi bien à but lucratif que pour piloter un projet open source ou une association.

— :

  • Une capacité à passer à l’échelle qui reste à démontrer, étant donné la jeunesse des projets.
  • Le bon dosage coordination virtuelle / coordination physique est délicat à trouver.

Penseurs

Nous !

Exemples

  • Enspiral (Nouvelle-Zélande ; communauté d’entrepreneurs sociaux et freelances ; 100 personnes)
  • Colonya platform for open organizations »)
  • Open Collectivea new form of association, open by design »)

Pour aller plus loin

 

En conclusion

1) Ces modèles sont souvent reliés. Par exemple, le développement personnel est très présent dans l’entreprise libérée, la DDO et l’entreprise opale. Ou l’idée de petites équipes agiles dans les start-up internes de l’entrepreneurial management, les cercles de l’holacratie ou encore les squads.

2) Les modèles ont les défauts de leurs qualités. Vous l’aurez sans doute remarqué, le principal arbitrage concerne la taille de l’unité de base : plus celle-ci est réduite, plus elle est agile, mais plus il faut porter attention à la coordination des efforts.

3) A vous de trouver le vôtre ! On ne le répétera jamais assez, le but de cet article, comme de toute notre enquête sur les nouvelles organisations, est de fournir une forte dose d’inspiration, et non pas des modèles prêts à être répliqués.

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