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Nov 20, 2018 | 5 min de lecture

Transformation

7 modèles d'organisation alternatifs - Partie 1

Tom Morisse

Research Manager


FABERNOVEL
Pour clôturer la première saison de notre enquête sur les nouvelles organisations, nous vous proposons, en deux articles, 7 modèles inspirants : les squads, l’entrepreneurial management, l’holacratie, l’entreprise libérée, l’organisation opale, la DDO et l’organisation ouverte.

Voici comment ces 7 modèles impactent chacun les diverses composantes de notre modèle POP :

Commençons par développer les quatre premiers modèles.

Le pitch

Une organisation basée sur de petites équipes pluridisciplinaires auto-organisées, les squads (des mini-start-up, in fine), avec des mécanismes de coordination et de réduction des dépendances entre elles.

Chaque squad est organisée autour d’une mission précise, avec un product owner qui en est le garant et aide à prioriser les efforts. Mais chaque employé fait également partie d’une guilde, c’est-à-dire d’un regroupement de personnes aux compétences et profils similaires (par exemple, la guilde des designers ou celle des développeurs front-end).

L’organisation en squads est donc matricielle : un premier axe correspond au « quoi » (via les product owners), un second au « comment » (via le partage d’expérience avec les pairs de sa guilde).

Qualités / défauts

+++ :

  • Le modèle qui pense le mieux la subsidiarité : l’unité de base (« l’atome ») de l’organisation est une équipe  – la squad – sans que le développement de l’individu ne soit occulté, grâce à sa participation à une guilde et à d’autres communautés transversales.
  • Facilite le lancement d’expérimentations, sur un nouveau service par exemple – il suffit de créer une nouvelle squad, qui grâce à sa pluridisciplinarité peut être totalement autonome.

— :

  • Le travail de coordination à l’échelle est substantiel et crucial. Il passe notamment par une vision claire, des échanges fréquents entre product owners et la mise à plat régulière des dépendances entre équipes.
  • Un modèle surtout appliqué (applicable ?) à la création de services numériques.

Penseurs

Si par rapport aux autres, ce modèle n’est pas clairement assignable à des auteurs précis, c’est l’expérience de Spotify qui constitue assurément la référence. Les coachs agiles Henrik Kniberg et Anders Ivarsson en ont décrit les principes et l’organisation en 2012.

Exemples

  • Spotify (Suède ; service de streaming musical ; 4,6 Md$ de CA ; 4.000 personnes)
  • Valve (Etats-Unis ; plateforme de jeux vidéos ; 4,3 Md$ de CA)
  • FABERNOVEL ! Chez nous, CODE, DATA & MEDIA et TECHNOLOGIES fonctionnent en squads. N’hésitez pas à nous contacter pour un retour d’expérience.

Pour aller plus loin

Le pitch

La méthodologie lean startup appliquée à de grandes organisations.

Dans ce modèle, l’entreprise moderne :

« – is founded on sustained impact via continuous innovation, and focused on long-term results

– operates rapid experiments

– has a new tool in its arsenal: the internal startup, filled with a small number of passionate believers dedicated to one project at a time

– comprises leaders and the entrepreneurs they empower

– leaves competitors in the dust through continuous innovation » (Eric Ries)

L’entrepreneuriat est considéré comme une nouvelle fonction à faire émerger dans chaque organisation.

Et puisqu’un bon schéma vaut mieux qu’un long discours :

 

Qualités / défauts

+++ :

  • Un modèle pensé pour les grands groupes, avec moult conseils sur comment passer de l’expérimentation à l’échelle.

— :

  • Un modèle qui a les défauts de ses qualités : permettre une multitude d’expérimentations, mais toujours à côté du coeur de métier, n’est-ce pas prendre le risque de ne jamais transformer en profondeur l’organisation ?

Penseur

Eric Ries, entrepreneur. Ce modèle a été conçu en mission chez General Electric, invité à venir y appliquer le lean startup.

Exemples

  • General Electric (Etats-Unis ; conglomérat ; 122 Md$ de CA ; 313.000 employés)
  • Airbnb (Etats-Unis ; plateforme de location de chambres ; 2,6 Md$ de CA ; 3.100 employés)
  • Dropbox (Etats-Unis ; service de stockage en ligne ; 604 M$ de CA ; 1.850 employés)

Pour aller plus loin

Le pitch

« Holacracy offers a new “social technology” for governing and operating an organization—one that authentically distributes authority, and embeds flexibility and self-organization into the rules and processes through which the organization structures itself and goes about its business. »

« Holacracy replaces the traditional pyramid-shaped management hierarchy with a structure based on the idea of holarchy. A holarchy looks like a series of nested circles.  Each circle (i.e. team) is made up of a set of roles, grouped together around a specific function—whether it be a specific project team, a department,  a support function, or a business line. » (Holacracy Whitepaper)

Qualités / défauts

+++ :

  • Un énorme effort de formalisation du fonctionnement de l’organisation – modèle qui va le plus loin dans ce sens.
  • Le modèle va au bout de logique de dissociation tâches / rôles / postes / personnes dont nous vous parlions précédemment.

— :

  • Beaucoup de temps passé dans la gouvernance et la coordination des cercles.
  • La description détaillée des rôles de chacun peut freiner la proactivité et le sens de responsabilité commune sur certains sujets.

Penseur

Brian Robertson, entrepreneur.

Exemples

  • Zappos (Etats-Unis ; e-commerce ; 1.500 personnes)
  • Springest (Pays-Bas ; plateforme de comparaison de MOOC ; 40 personnes)

Pour aller plus loin

Le pitch

« un environnement organisationnel dans lequel la majorité des salariés sont complètement libres et responsables d’entreprendre toutes actions qu’eux-mêmes – pas leurs supérieurs ni même les procédures – décident comme étant les meilleures pour réaliser la vision de leur entreprise » (Isaac Getz)

Ce qui répond aux 3 besoins universels que le modèle identifie chez tout un chacun : (i) égalité intrinsèque, (ii) réalisation de soi et (iii) auto-direction. En bref, la philosophie sur laquelle repose l’entreprise libérée est que tout salarié a naturellement envie de travailler, et même plus, de bien le faire.

Qualités / défauts

+++ :

  • Un vrai parti pris de départ (qu’on le partage ou pas !) : chaque salarié est capable de se motiver, c’est le système de la carotte et du bâton qui pose problème.
  • Une problématique de base qui parle aux employés : le travail parfois empêché par la hiérarchie ou les procédures.

— :

  • Une forte dépendance au « leader libérateur », ce qui explique que de nombreux exemples deviennent rapidement caducs. La « libération » étant remise en cause après un changement de dirigeants.
  • Les managers intermédiaires – et leur transition vers de nouveaux rôles – sont les grands oubliés du modèle.
  • Par rapport à d’autres modèles, caractère encore plus critique de la vision, car c’est le liant essentiel dans l’entreprise libérée.

Penseur

Isaac Getz, professeur de management à l’ESCP.

Exemples

  • Quad/Graphics (Etats-Unis ; industrie ; 4,1 Md$ de CA ; 21.000 personnes ; société cotée)
  • W.L. Gore (Etats-Unis ; industrie ; 3,2 Md$ de CA ; 9.500 personnes)
  • Chrono Flex (France ; services aux entreprises ; 350 personnes)

Pour aller plus loin

 

Rendez-vous la semaine prochaine pour la suite de la présentation de ces modèles inspirants.

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