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Jun 21, 2017 | 8 min de lecture

Tendances

Scrum pour les nuls

Fabien Maurin

Scrum Master / Business Developer


FABERNOVEL CODE
too long; didn't read
  • Scrum est un cadre de travail permettant de répondre à des problèmes complexes et changeants, tout en livrant de manière productive et créative des produits de la plus grande valeur possible.
  • Scrum s’appuie sur trois valeurs clés qui guident les équipes tout au long des projets : transparence, inspection et adaptation.
  • Dans la pratique, Scrum s’appuie sur trois éléments structurants du projet : L’équipe ; Les artefacts ; Les évènements.
  • Mener un projet Scrum, c’est enfin en maximiser la valeur business à chaque étape : dans une logique de MVP, l’organisation acquiert une capacité à lancer un produit très vite qui apporte de la valeur aux utilisateurs et donc à l’entreprise, dans un budget limité et respecté.
Aux côtés du Design Thinking ou du Lean Startup notamment, le Scrum fait désormais partie des incontournables de l’innovation : de quoi s’agit-il exactement ? Novice en la matière, vous souhaitez enfin comprendre Scrum ? Fabien Maurin, Scrum Master & Business Developer chez FABERNOVEL CODE vous livre les points clés !

Depuis quelques années désormais, les méthodes dites « agiles » ont la cote dans les entreprises : face aux succès des startups et à leurs méthodologies, les grandes entreprises également se lancent dans l’agilité. L’enjeu pour elles est de transformer profondément non seulement leurs modes de travail et leur culture d’entreprise, afin de se rapprocher de la « culture startup » (qu’il s’agirait de définir, puisqu’elle ne saurait se limiter à un babyfoot dans les bureaux), mais aussi de recentrer l’ensemble de leurs process, à commencer par le développement produit, autour de l’utilisateur final et de ses besoins. A la clé par ailleurs, une productivité, une efficacité et une capacité d’innovation accrues, ainsi qu’un time-to-market réduit qui séduisent le management.

 

Vous avez dit Scrum ?

 

« Scrum est un cadre de travail permettant de répondre à des problèmes complexes et changeants, tout en livrant de manière productive et créative des produits de la plus grande valeur possible. »

C’est ainsi que Scrum est présenté par Ken Schwaber & Jeff Sutherland, gourous et théoriciens du Scrum, dont ils ont formalisé les grands principes dans le Scrum Guide en 2011 : Scrum est défini comme un schéma d’organisation de développement de produits complexes, issu des méthodes de lean manufacturing développées dans le système de production toyotiste. Initialement appliquées dans l’industrie, ces méthodes ont été transposées à partir des années 90 pour être utilisées dans le développement logiciel. Scrum tend désormais à se généraliser à de nombreux secteurs, au-delà du développement informatique.

Avec Scrum, il ne s’agit donc pas en soi d’un processus ou d’une méthode de développement de produits, ou d’un livre qui donnerait la recette miracle pour réaliser un bon produit : c’est plutôt un canevas qui vise à encadrer et régir l’application de diverses techniques de développement, et qui tente ainsi d’améliorer les pratiques classiques, dont l’efficacité a pu montrer ses limites.

 

Principes fondamentaux

 

A l’instar du principe de feedback loop posé par Eric Ries dans Lean Startup notamment, Scrum vise à permettre à l’entreprise d’itérer sur son produit : l’objectif est donc de pouvoir mettre ce produit dans les mains d’utilisateurs le plus tôt possible afin de récolter de la donnée et d’en tirer des enseignements, qui permettront de travailler sur une nouvelle version, proposée ensuite aux utilisateurs, etc. L’enjeu ici est d’être capable, à chaque moment du projet, de s’adapter aux retours de ses utilisateurs, aux évolutions du marché, et de rester au plus prêt des attentes de ses clients.

Pour ce faire, Scrum définit le Sprint, une unité de temps d’un mois au maximum au cours duquel une version utilisable et potentiellement livrable du produit est réalisée. Chaque nouveau sprint devient alors une opportunité d’itérer sur le produit afin de l’améliorer continuellement.

Scrum n’est pas une méthodologie figée, mais bien un cadre dans lequel le pragmatisme est de mise : les décisions sont prises de manière empirique, à partir de l’expérience tirée des sprints précédents. En utilisant une approche itérative et incrémentale, l’équipe Scrum optimise la prédictibilité tout au long du projet, et en maîtrise ainsi le risque.

Scrum s’appuie sur trois valeurs clés qui guident les équipes tout au long des projets :

  • Transparence : l’enjeu est que chacun dispose des informations les plus fiables pour comprendre les aspects importants du projet, afin de prendre les meilleures décisions. Les problèmes doivent être soulevés lorsqu’ils adviennent, afin de provoquer une discussion et de les résoudre.
  • Inspection : l’équipe vérifie et valide son travail au fur et à mesure. Elle inspecte régulièrement l’état d’avancement par rapport aux objectifs fixés, afin de pouvoir mettre en place des plans d’action au plus tôt si un décalage est repéré.
  • Adaptation : de cette exigence d’inspection permanente, des ajustements peuvent être réalisés pour minimiser les risques. Le projet est guidé par une vision globale plutôt que par un plan figé, et l’équipe est en mesure de s’adapter aux changements qui ne manqueront pas d’avoir lieu durant un projet qui entend résoudre des problématiques complexe.

En pratique…

Dans la pratique, Scrum s’appuie sur trois éléments structurants du projet :

  • L’équipe ;
  • Les artefacts ;
  • Les évènements.

L’équipe

  • L’équipe de développement est constituée des artisans qui réalisent le produit (développeurs, designers…) ;

 

  • Le Product Owner (PO) ou chef de produit est responsable de maximiser la valeur du produit et du travail de l’Équipe de développement. C’est lui qui porte la vision globale du projet et qui guide l’équipe, à l’aide des différents outils (artefacts) à sa disposition ;

 

  • Le Scrum Master est responsable de s’assurer que Scrum est compris et mis en œuvre : il accompagne l’équipe et les parties prenantes extérieures pour maximiser la valeur retirée de ce cadre de travail ;

 

  • Les parties prenantes (sponsor du projet, top management, utilisateurs finaux) contribuent au projet en lui impulsant de grandes orientations stratégiques, au travers du PO, puis en apportant leurs retours afin de l’enrichir au fil de l’eau.

L’équipe Scrum est auto-organisée et pluridisciplinaire. Dans la pratique, elle se retrouve dans une Sprint Room dédiée au projet dans laquelle les éléments clés du projet sont affichés, et qui devient le véritable cerveau partagé de l’équipe : l’objectif est de renforcer la créativité, la flexibilité et la productivité pour faire du projet un succès !

Les artefacts de Scrum

  • Le Product Backlog ou cahier de produit liste toutes les fonctionnalités et besoins liés au produit, qui sont toujours exprimés sous la forme de parcours utilisateurs (user stories), en adoptant une posture tournée vers l’utilisateur final et ses besoins dans une logique que l’on retrouve en Design Thinking. Le backlog est géré par le Product Owner. Il doit être ordonné et priorisé en fonction de la valeur qu’apporte chacun de ses items. Contrairement à un cahier des charges, un backlog n’est jamais complet, et reste dynamique tout au long de la vie du produit.

 

  • Le Sprint Backlog ou cahier de sprint liste l’ensemble des items sélectionnés pour un sprint en particulier. Il appartient à l’équipe de développement. Ses items sont détaillés, ordonnés, et comportent une estimation de la charge de travail requise pour les réaliser.

Que deviennent les spécifications et le cahier des charges ?

 

  • Dans un projet Scrum, les spécifications ne disparaissent pas ! Elles sont réalisées au fil de l’eau, pour chacune des user stories du backlog ;

 

  • La Définition du Done, qui regroupe plusieurs critères transverses (accessibilité, multilingue ou responsive sur un site web par exemple) et les critères d’acceptation spécifiques à une user story permettent à toute l’équipe de s’accorder sur ce qui est attendu.

 

Que deviennent les tests de fin de projet ? De même, la recette est réalisée tout au long du projet, à l’intérieur même d’un sprint : cela permet alors d’intégrer les corrections d’éventuelles anomalies rapidement, et d’éviter un décalage avec les attentes, qui ne pourrait que s’amplifier pour la suite du projet.

Les évènements

 

En prescrivant des évènements, Scrum encadre les interactions au sein de l’équipe afin d’en maximiser l’efficacité. Chaque événement a un objectif précis, partagé par tous, et est limité dans le temps : il devient un moment d’inspection et d’adaptation privilégié pour l’équipe.

En ce sens, Scrum propose un cadre qui indique à une équipe projet quand se parler, de quoi se parler et qui doit intervenir dans les discussions.

 

  • Sprint Planning : en début de sprint, l’ensemble de l’équipe Scrum se réunit pour définir le travail à effectuer durant le sprint, au vu de sa capacité, et un objectif du sprint, fil rouge qui guidera les efforts tout au long du sprint. Le Sprint Planning permet au PO de spécifier précisément ses attentes sur chacune des tâches, et à l’équipe de développement d’envisager la manière dont ces tâches seront réalisées.

 

  • Daily Scrum (ou mêlée quotidienne) : chaque jour, l’équipe de développement se synchronise à l’occasion d’un point de 15 min, qui permet à chacun de ses membres d’aborder :

 

o   ce qui a été réalisé la veille ;

o   ce qui va être réalisé durant les prochaines 24h ;

o   les obstacles éventuels qui empêcheraient d’atteindre l’objectif du sprint.

 

  • La Revue de Sprint marque la fin du sprint : elle permet au PO et à son équipe d’inspecter l’incrément réalisé, notamment à l’occasion d’une démonstration qu’ils peuvent réaliser auprès de différentes parties prenantes. La revue de sprint est alors l’occasion de recueillir des retours, puis d’adapter le product backlog si nécessaire.

 

  • Si la Revue est dédiée au produit, la Rétrospective de Sprint est une occasion pour l’équipe Scrum de s’inspecter elle-même. Dans une démarche de transparence, les points positifs et ceux à améliorer – sur les interactions au sein de l’équipe, les rôles de chacun ou l’utilisation des outils par exemple – sont évoqués : l’objectif est de mettre en place des plans d’amélioration continue, afin de fluidifier le travail et de poursuivre le projet dans d’excellentes conditions !

Quels avantages par rapport à une gestion de projet classique ?

 

Si l’application de Scrum peut être exigeante (mobilisation du PO tout au long du projet, implication des parties prenantes à certains temps forts…), notamment dans des organisations à la culture bien établie et souvent éloignée de ces pratiques, la valeur qui sera retirée de ce cadre de travail est considérable.

Au travers des piliers qui sous-tendent sa démarche, et de chacune de ses composantes, Scrum donne d’abord une visibilité sur le projet qui limite l’« effet tunnel » du cycle en V. La transparence permet de minimiser le niveau de risque, et donc de donner cette visibilité ; l’inspection permet l’adaptation, qui garantit de parvenir à un produit au plus près des besoins de ses utilisateurs et des attentes de l’organisation.

Mener un projet Scrum, c’est enfin en maximiser la valeur business à chaque étape : dans une logique de MVP, l’organisation acquiert une capacité à lancer un produit très vite qui apporte de la valeur aux utilisateurs et donc à l’entreprise, dans un budget limité et respecté.

 

Scrum est donc un cadre de travail léger, simple à comprendre, et pourtant difficile à maîtriser : plus qu’une méthodologie, il s’agit finalement pour l’organisation et ses collaborateurs non seulement de mettre en oeuvre des pratiques, mais surtout de s’approprier une culture – basée sur la transparence, la mesure de la performance, la centricité sur le client final, l’amélioration continue et la valorisation de l’erreur comme source d’apprentissage – afin de se transformer durablement et de tirer le meilleur des projets !

 

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