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Sep 21, 2017 | 7 min de lecture

Tendances

Les OKR : et si savoir mesurer le succès d'un projet en assurait la réussite ?

Arthur Klein

Scrum Master / Business Developer


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Et s’il suffisait de savoir bien mesurer le succès d’un projet pour qu’il réussisse ? Quelles sont les principales méthodes d’établissement d’objectifs utilisées par les acteurs de la nouvelle économie ? Pourquoi les OKR fonctionnent-t-il ? Comment les appliquer ? Qu’en tirer ? Réponses à toutes ces questions dans notre article !

Un portrait du framework OKR et ses applications

Dans les années 1970, Intel a introduit une logique novatrice : la logique OKR (Objectives & Key Results, ou Objectifs et Résultats Clés). A cette période, l’entreprise faisait face à un contexte de pivot exigeant — qui l’a finalement amenée aux microprocesseurs. Comment susciter l’adhésion des collaborateurs, malgré les bouleversements inévitables ?

Ancien logo d’Intel

 

OKR est un framework qui consiste à établir des objectifs à atteindre, partagés par tous, et des mesures de l’achèvement de ces objectifs (résultats clés ou KPI). Chaque direction, unité, équipe pourra alors choisir ses propres objectifs et résultats clés de façon à ce qu’ils participent directement, et de façon mesurable, au succès de l’entreprise. Ainsi, chez Intel, chaque collaborateur pouvait prioriser individuellement ses propres actions à l’aune de ces indicateurs-clés, et avait accès aux objectifs des autres collaborateurs. De fait, il ou elle pouvait faire le lien direct entre son propre travail, celui des autres, et les objectifs généraux de l’entreprise.

Aujourd’hui, des milliers d’entreprises et start-ups utilisent ou s’inspirent de ce framework. Certaines le poussent même plus loin en ne choisissant qu’un seul objectif et un seul résultat clé associé : c’est la logique du One Metric That Matters (la seule mesure qui compte). Celle-ci définit le périmètre d’un seul problème à résoudre — par exemple, une mauvaise rétention des utilisateurs sur une plateforme internet —, et focalise la totalité de l’entreprise sur le même objectif et la mesure de son succès.

OKR et le One Metric That Matters, loin d’être des conceptions figées et exclusives, sont dynamiques et adaptatives. En effet, une fois que tous les efforts ont été concentrés sur l’optimisation d’un ou plusieurs metric(s), et que le succès est atteint, cela a tendance à révéler le ou les prochains points sur lequel concentrer ses forces. Par exemple, une fois le chiffre d’affaires maximisé grâce à l’optimisation du nombre d’inscription à une salle de sport, il est temps de s’attaquer au coût par client pour augmenter le bénéfice ! Il en est de même pour un site web qui aurait augmenté son trafic, et qui s’attaque ensuite à la conversion.  

encore aujourd’hui, Larry Page écrit ses propres OKRs personnels et les OKRs stratégiques de Google tous les trois mois !

Si après Intel, Google et bien d’autres ont adopté cette démarche, c’est que ce framework est agile, simple et pragmatique. Agile parce qu’il s’oppose à l’inflexibilité des plannings annuels grâce à des cycles plus courts de définition d’objectifs. Simple car sa mise en place est légère — les objectifs et leur mesure sont clairs par essence. Enfin, c’est un framework pragmatique car il reconnaît la différence entre stratégie et tactique(s) en adoptant une temporalité double : entre Objectifs à moyen-terme d’une part et Résultats-Clés mesurables au quotidien d’autre part ; mais également entre OKR d’entreprise et OKR d’équipe. Le framework s’établit ainsi à double-sens, contrairement à l’approche traditionnelle en cascade qui a tendance à créer des silos. Quand les objectifs choisis par les équipes et les résultats clés associés intéressent la hiérarchie et nourrit sa réflexion (dans une logique bottom-up), les changements stratégiques s’incorporent aux évolutions régulières des OKR des équipes (logique top-down).

 

Logo de Google — Mai 1999 à mai 2010

 

La valeur de la démarche a rapidement fait l’unanimité chez Google dès 1999. Kleiner Perkins venait d’investir massivement dans l’entreprise. L’un de ses investisseurs, John Doerr, ancien représentant chez Intel et fervent défenseur des OKRs, s’est proposé de présenter le framework à l’équipe dirigeante. Autour d’une table de ping-pong, il a développé la vision, les avantages, et les modes d’implémentation de la démarche. Larry Page et Sergey Brin ont tout de suite été séduits. Après quelques itérations, le modèle était en place : encore aujourd’hui, Larry Page écrit ses propres OKRs personnels et les OKRs stratégiques de Google tous les trois mois !

 

De la stratégie au projet : la culture de la performance

 

Les démarches comme le framework OKR ou le One Metric That Matters s’inscrivent dans le mode de pensée plus large du mouvement lean. Celui-ci a révolutionné la manière de façonner un produit et même une entreprise : il se place dans une logique customer-centric, et est résolument pragmatique car focalisé en premier lieu sur ce qui a le plus de valeur — ou ce qui présente le plus de risques— et in fine, sur les vrais besoins à adresser.

 

 

La quintessence de ce mode de pensée, le Lean Start-up, préconise un fonctionnement par cycles build-measure-learn. Cette méthode encourage les équipes à construire rapidement un MVP (Minimum Viable Product), à mesurer son succès, et à en tirer les conséquences pour adapter leur stratégie ou leur produit. Ce raisonnement s’applique alors aussi bien à une organisation toute entière qu’à une équipe projet.  

Ce mécanisme itératif, fondé sur des principes d’inspection et d’adaptation, peut être — doit être — renforcé par une sous-catégorie du Lean Startup, appelée Lean Analytics : s’il est impossible de mesurer le succès d’un projet, il est difficile d’en apprendre grand chose. Le Lean Analytics couvre les parties measure & learn de la démarche : l’enjeu est de savoir quoi mesurer, quand, comment, et pourquoi, notamment dans un contexte où la data est de plus en plus abondante.

C’est pourquoi le Lean Analytics met en avant trois concepts clés pour définir des objectifs et des metrics associés, que ce soit pour une entreprise ou une équipe projet :

  • Transparence : chacun doit avoir une compréhension claire de la stratégie de l’organisation, de la division, ou de la vision produit ou projet, afin de pleinement envisager la façon dont ils vont pouvoir y contribuer. Typiquement, les OKR doivent être publics à tout niveau de l’entreprise !
  • Focalisation : l’identification de quelques metrics à mesurer évite les frictions et la dispersion des efforts. Ils doivent être suffisamment limités en nombre et eux-mêmes priorisés pour polariser les activités de tous sur les leviers qui auront le plus d’impact à court et moyen-termes, en adéquation avec la vision long-terme de l’entreprise.
  • Discipline : la culture de la performance doit être centrale dans le quotidien des équipes pour maximiser son impact sans créer de contraintes. Un des facteurs du succès sera en effet de régulièrement mesurer l’avancement vers le succès.

 

Comment mettre en place une telle culture de la performance ?

Il ne faut pas perdre de vue la façon dont on conçoit de bons OKRs : l’Objectif est ce que l’on aspire à atteindre. Il est qualitatif, engageant et mémorable. Il est en ligne avec la culture et la vision de l’entreprise, dans sa formulation notamment.

Les Résultats-Clés sont les outils utilisés pour savoir si l’on s’approche de l’objectif : ils sont quantitatifs et spécifiques — ils ne reposent que sur un minimum d’agrégats de données —, mesurables à tout moment, et sont facilement reliables à de la création directe de valeur business pour ne pas devenir une contrainte.

Pour répondre à tous ces critères, quelques bonnes pratiques peuvent être utiles pour concevoir un metric impactant : préférer ratio et taux à l’absolu ou au cumulatif, comparer le metric à d’autres périodes plutôt qu’en absolu, rester simple pour que tout le monde puisse le comprendre, etc. Mais surtout, il faut s’autoriser à prendre des risques : le résultat de la mesure doit pouvoir enclencher un changement significatif (optimisation du produit, du prix, d’une segmentation de marché…) !

Pour des plateformes numériques, par exemple, il est relativement simple d’identifier certaines catégories (non exhaustives) d’objectifs et des exemples de résultats clés :

  • Objectifs transactionnels (ex : augmenter nos ventes en ligne de X %) > KPIs : conversion de paniers, taille de paniers, taux d’abandon…
  • Objectifs réseaux sociaux (ex : augmenter le trafic sur mon site grâce aux réseaux sociaux de X %) > KPIs : taux d’engagement et ses segments (lurk, vote/like, commentaire, conversation engagée, soumission de lien, création de contenu…), taux d’amplification, taux de conversation, leads générés…
  • Objectifs du SaaS (software-as-a-service – ex : tripler le nombre d’utilisateurs souscrivant à un outil logiciel) > KPIs : temps de complétion de tâche, taux de rétention, upsell…
  • Objectifs médias (ex : obtenir X clics sur une bannière, une publicité ou un lien affilié) : temps passé sur la page, nombre de pages par visite, taux de clics… à adapter plus spécifiquement aux business models.
  • Objectifs de jeux (ex : obtenir X achats de contenus supplémentaire, de temps de jeu, etc.) > KPIs : revenu mensuel moyen par joueur, revenu total moyen par joueur, rétention…
  • Objectifs d’applications (ex : avoir X nombre de téléchargements d’une application mobile) > KPIs : nombre d’utilisateurs, pourcentage d’utilisateurs détenant la dernière mise à jour, nombre de désinstallations, votes, critiques…

 

Mais quasi-systématiquement, il s’agit plutôt d’associations complexes des ces différents types d’objectifs et résultats clés. Par exemple, Amazon regarde évidemment beaucoup les KPIs « transactionnels » de part son activité e-commerce, mais comme c’est une société résolument customer-obsessed elle regarde également des KPIs plus « humains » lorsqu’il s’agit de récolter des notes et des critiques sur les produits. La logique suivie est celle qu’un client heureux est un client fidèle, qui achètera régulièrement sur la plateforme.  

 

 

La culture de la performance, la définition d’objectifs mesurables pour tous les projets, est sans aucun doute une des clés de la réussite d’Amazon. Cependant, plus généralement, les défis pour introduire de telles démarches au sein d’une organisation sont grands. Puisqu’elles touchent directement la culture d’entreprise, savoir les incarner et faire preuve de patience sont clés pour remporter l’adhésion de tous.

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