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May 6, 2019 | 8 min de lecture

‎Économie

Sommes-nous voués à ne plus rien acheter ?

Thibault Zimmermann

Junior Project Analyst


FABERNOVEL INNOVATE
Faisons un calcul simple. À combien de services êtes-vous abonnés aujourd’hui ? Des grands classiques bien sûr, comme votre électricité, votre loyer, votre forfait mobile, votre pass Navigo, et éventuellement un service de presse, une chaîne de télévision, une salle de sport. De plus en plus de petits nouveaux s’ajoutent à cette liste : d’abord Spotify pour la musique, ensuite Netflix pour les films et les séries (ou/et peut-être OCS pour les fans de Game Of Thrones), la version premium d’une application “coach” (type Freeletics), puis MyLittleBox ou Dollar Shave Club selon votre pilosité, peut-être une box de produits alimentaires type LePetitBallon pour vos bouteilles de vin ou Blue Apron pour vos produits gourmets… Et demain ?

Un glissement des industries : vendre des services plutôt que des produits

En fait, il faut commencer par appréhender une tendance de fond qui a pris de la vitesse et de l’ampleur ces dernières années : la servicisation tous azimuts des industries. En effet, en B2B comme en B2C, les offres “as-a-service” se multiplient ces derniers temps : les entreprises monétisent leur valeur ajoutée différemment, en réponse à une évolution de nos exigences et de nos modes de consommation.  Replacer l’utilisateur au centre des préoccupations des entreprises n’est plus une nouveauté, mais une nécessité, un principe largement admis (plus d’explications ici), et cela conduit de plus en plus souvent les entreprises à monétiser une finalité plutôt qu’un objet, l’usage plutôt que l’acquisition.

Prenons, par exemple, l’éclairage : les utilisateurs de lampes, qu’ils soient des particuliers ou des entreprises, veulent-ils avoir accès à des ampoules ou à de la lumière ? C’est la question que s’est judicieusement posée Signify (ex Philips Lighting) avant de lancer son offre de LaaS (Light-as-a-Service). En effet, Philips a complètement repensé son offre (ici B2B) et a choisi de monétiser sa valeur et son expertise métier sous forme de managed services, plutôt que sous forme de produits.  Le principe : les clients payent un fee mensuel pour externaliser complètement la gestion de la lumière au sein de leurs infrastructures. Ne vous occupez plus de rien, ne payez que ce que vous utilisez, Philips restant propriétaire des ampoules. Mais, plus que de supprimer l’investissement initial (l’achat des ampoules) et d’apporter la tranquillité d’esprit d’une solution clefs-en-main (installation et maintenance), Philips promet également jusqu’à 70% d’économies liées aux dépenses d’éclairage. Vendre un service donc, pas un produit.

L’offre LaaS de Philips, pour les professionnels

 

Cette évolution se manifeste également dans les industries de services “classiques” mais d’une manière quelque peu différente. Dans ce cas, l’idée est plutôt de se poser en point de contact unique et de monétiser l’accès à plusieurs modalités permettant une même finalité, pour offrir une expérience simple à l’utilisateur. Les possibilités pour parvenir à ce résultat sont multiples : agréger plusieurs fournisseurs de services en un seul point de contact, remonter une chaîne de valeur grâce à la donnée, utiliser l’IoT pour capter plus de données… L’industrie la plus impactée par ce changement est celle de la mobilité : la Mobility-as-a-Service (MaaS) est une réalité tangible. Le principe est d’offrir à un utilisateur la possibilité de se déplacer simplement, par n’importe quel moyen, sans se restreindre à sa verticale originelle du type “mon métier est d’opérer des lignes de trains” ou “mon métier est de calculer des itinéraires”. Cette évolution répond parfaitement à la demande de simplicité et de tranquillité d’esprit des utilisateurs : personne ne cherche à prendre le bus pour prendre le bus, en soi. C’est ainsi qu’Uber a récemment lancé à Paris ses propres services de vélos et trottinettes en libre-service. C’est ainsi également qu’aux Etats-Unis (dans certaines villes de test), il est possible de souscrire au Ride Pass qui donne accès à 30 minutes de vélos ou trottinette gratuites par jour ainsi que la possibilité de “bloquer” le prix d’une course pour éviter d’être sujet aux fluctuations (son trajet domicile-travail par exemple). Le tout pour $24,99 par mois.

Le Ride Pass d’Uber

Un abonnement “forfait” hebdomadaire ou mensuel, qui permet à celui qui souscrit d’utiliser les différents services d’Uber (VTC, vélos/trottinettes…etc) sans limite, semble proche. Plusieurs acteurs l’ont d’ailleurs déjà lancé : CityMapper avec son pass londonien ou encore Whim, l’application finlandaise, référence en matière de MaaS.

Le modèle associé : monétiser l’usage plutôt que l’acquisition présente des avantages pour les utilisateurs et les entreprises

Ce glissement des industries des produits vers les services se comprend aisément au regard des avantages que présente la monétisation de l’usage plutôt que l’acquisition non seulement pour les utilisateurs, mais également pour les entreprises.

Pour les utilisateurs, d’abord, cette conception de la consommation permet une plus grande flexibilité : s’abonner à un service associé à un produit, ou payer à l’usage (pay-as-you-go) laisse une plus grande liberté et est largement moins contraignant en terme de “trésorerie” (qu’on soit en B2B ou en B2C), un investissement de départ n’étant pas nécessaire. A cet égard, on peut interpréter l’Iphone Upgrade Program comme un pas de plus vers une servicisation complète de l’offre d’Apple, à l’aube de l’ère post iPhone.  Le programme permet officiellement de payer son iPhone en 12 fois, avant d’être éligible à un upgrade. L’idée de payer un fee qui donne accès à l’ensemble de l’écosystème de services d’Apple (Apple Pay, News, Music, santé, contenus…) ainsi qu’à l’usage des différents hardware qui permettent d’y accéder, mais sans les acquérir, ne paraît pas si absurde.  

Également, acheter un droit d’usage est souvent doublé d’une offre de managed services, comme dans le cas de Philips. Alors, l’utilisateur profite non seulement de ne pas avoir à fournir le capital nécessaire pour un investissement de départ, mais aussi d’une tranquillité d’esprit, en externalisant la gestion quotidienne du produit dont il avait l’habitude de faire l’acquisition.

Pour les entreprises, la vente de services a également quelque chose de très attrayant. D’abord, les modèles d’affaires associés, comme les modèles abonnements, présentent l’avantage crucial de créer de la récurrence. Or, la récurrence participe fondamentalement à la réussite d’un business, cette dernière étant par exemple l’un des éléments clefs pour séduire des investisseurs. Ces derniers sont en effet prêts à faire confiance à des entreprises aux revenus récurrents et prévisibles, et ce à un point étourdissant. En atteste par exemple la publication des résultats de Netflix il y a quelques jours (analysés par Fabernovel) : l’entreprise américaine a estimé pour 2019 des flux de trésorerie négatifs, avec près de $3,5 milliards de déficit, et cette annonce n’a quasiment pas fait bouger le cours de son action (environ 1%, soit la variation quotidienne) ! De même, on constate que malgré un résultat (très) négatif depuis plusieurs années, le Suédois Spotify reste valorisé à environ $24 milliards.

Mais plus loin, le fait de rester propriétaire de l’objet dont on monétise la finalité permet également, grâce à l’IoT et plus globalement à la digitalisation de nos économies, de créer un cercle vertueux. En effet, la propriété confère à celui qui vend un accès simplifié et direct à une formidable masse de données d’usage qui, bien exploitées, permettent d’opérer une amélioration continue du produit ou du service concerné et donc, de la valeur ajoutée distribuée à l’utilisateur. En tant qu’entreprise, je garde la propriété de mon produit donc : je collecte des données d’usage ; plus je collecte des données d’usage, plus je peux m’appuyer sur cette donnée pour adapter ma valeur ajoutée aux attentes des utilisateurs ; plus je m’adapte aux attentes des utilisateurs, plus j’augmente l’utilisation de mon produit ; plus j’augmente l’utilisation de mon produit, plus je peux collecter des données d’usage. Et ainsi de suite.


L’ère du everything-as-a-service ?

Pour rester terre-à-terre, le “as-a-Service” (héritier du SaaS, Software-as-a-Service) n’est pas tant une “ère” radicalement nouvelle qu’une évolution de fond quant aux notions d’usage et d’acquisition, qui bénéficie ces derniers temps d’une presse favorable. Nous ne sommes, il me semble, pas encore prêts à tout payer à l’usage et à ne plus rien posséder. L’un des piliers de cet attachement à la propriété, c’est l’émotion : certains biens, même s’ils n’ont de valeur que par la finalité à laquelle ils sont associés, peuvent être chargés d’émotion et rendre la propriété pleine de sens. La musique est une industrie déjà fortement “servicisée”, et pourtant le vinyl revient en force : l’objet en lui-même apporte une valeur supplémentaire à sa finalité associée. Le grain de ce vinyl, reproduit artificiellement même à la perfection, n’aura pas la même saveur pour un amateur. D’ailleurs, faire disparaître la propriété et la remplacer systématiquement par le paiement d’un droit d’accès pose une multitude de questions (et de problèmes) qui ne sont aujourd’hui pas encore adressés. Par exemple, payer un droit d’accès à un produit ou service dont on n’est pas propriétaire pose une délicate question de dépendance : si plus personne n’achète de voiture et n’utilise que les services d’Uber par abonnement pour se déplacer, comment s’assurer qu’Uber ne triple pas ses prix du jour en lendemain ?

Pour finir, cette évolution vers une servicisation globale et systématique de ce que l’on consomme est-elle vraiment imaginable, sans limite ? Est-ce théoriquement applicable à toutes les industries, ou y a-t-il des domaines dans lesquels la valeur réside spécifiquement dans la possession, dans l’acquisition ? L’immobilier, car, au-delà de la sécurité et l’indépendance que confère la propriété, l’investissement de départ a l’intérêt en soi de pouvoir être récupéré en cas de revente (ce qui n’est pas le cas pour un loyer) ? La mode et l’habillement, car posséder une pièce unique a de la valeur en soi, car la rareté donne de la valeur à la propriété ? La finance de marché, car la plus-value monétaire découle en soi de la transaction effectuée au bon moment ? Ces types de valeur ajoutée sont-ils intrinsèquement liés à l’acquisition ou, ne s’agit-il pas là que d’une question de maturité, et la disruption de ces industries viendra de la capacité d’une entreprise à proposer les avantages de la possession/de l’acquisition, mais sous forme de service, d’offre hybride ou de business model différent ? Par exemple, une entreprise de mode qui saurait proposer des pièces d’excellente qualité à ses utilisateurs, sans les proposer à l’achat, serait-elle crédible et viable ? Mais, ça n’existe pas déjà ?

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