fabernovel loader

Sep 15, 2017 | 4 min de lecture

Cultures

#Journée de l’innovation - Episode 4 : Les méthodes d’expérimentation

Entretien avec Thibaut Barbarin, enseignant et doctorant à l’Université Paris-Dauphine et auteur de l’article, “Utilisation des méthodes d’expérimentation au sein des départements marketing".

Alban Bastard-Rosset

Change Maker


FABERNOVEL INSTITUTE
Après le lancement du Prix des Talents de la Recherche en 2016 en partenariat avec Rue89, FABERNOVEL INSTITUTE renforce sa position d’interface entre le monde de l’entreprise et celui de la recherche, en connectant ses clients engagés dans leur transformation numérique à des chercheurs pluridisciplinaires. 

Ainsi, le 28 mars dernier, nous étions le principal partenaire de la 2nde journée de l’innovation Abbé Grégoire organisée par le Conservatoire National des Arts et Métiers. Nous sommes allés à la rencontre des chercheurs qui explorent les potentialités liées à l’innovation : ils se sont prêtés au jeu de l’interview.

Qu’est-ce que l’innovation ?

M’intéressant aux entreprises et à leur organisation, je considère l’innovation comme une mise en mouvement organisationnelle. La pratique étendue de l’innovation provoque un basculement en créant une dynamique nouvelle dans l’organisation. Généralement, cette zone de mouvement devient possible par la désacralisation de la peur de l’échec, rempart au passage à l’action.

Vous mentionnez l’échec, quel rôle joue-t-il dans les méthodes d’expérimentation ?

D’un point de vue pratique, l’expérimentation, souvent qualifiée de « test & learn », est un levier puissant pour enclencher une dynamique organisationnelle. Néanmoins, cela ne peut fonctionner qu’à condition que les notions d’échec, d’erreur ou encore de faute soient clarifiées et acceptées dans l’organisation. L’expérimentation est donc autant une posture culturelle qu’une méthode pratique en tant que telle. Les dirigeants, formés et sensibilisés à la prise de risque, infusent cette culture dans l’organisation, culture qui remonte ensuite par les pratiques des collaborateurs : on retrouve une dynamique d’échange. Ainsi, l’apprentissage qui en découle ne vient pas de l’échec ou du succès, mais il fait corps avec les deux à travers cet état d’esprit.

Comment s’opère cet apprentissage ?   

Théoriquement, l’apprentissage s’articule autour de deux volets : la compréhension et l’expérience. La plupart des entreprises vont privilégier un apprentissage où le volet explication/compréhension précède le volet expérience/mise en pratique. Or le plus intéressant et souvent sous-exploité dans la diffusion d’une culture de l’innovation, c’est de réaliser l’expérience en premier lieu, avant que la compréhension ne se fasse. L’expérience doit être directe, personnelle et vécue : l’apprentissage peut donc aussi débuter par le faire. Les métiers évoluant très vite aujourd’hui, il faut faire preuve d’une auto adaptation permanente pour être toujours à la pointe. C’est notamment le cas dans les fonctions marketing que j’ai pu observer. Cela passe donc par l’expérimentation qui est un méta-outil. Vient ensuite la question du transfert de cet apprentissage. 

Expliquez-nous…

Le transfert de compétences est une vraie difficulté pour les organisations traditionnelles. Une réponse originale pour y remédier a été d’utiliser le Lab d’innovation. Cet espace créé initialement pour incarner l’exploration de nouveaux projets, souvent relégué au second plan derrière l’exploitation des lignes d’activité existantes, est un catalyseur propice à la diffusion des nouveaux apprentissages, notamment lorsqu’il s’agit de méthodes de travail et de cas d’usage. Cela fonctionne relativement bien lorsque le Lab est à proximité des équipes opérationnelles, ce qui n’était pas le cas dans l’exemple célèbre du PARC, le Lab de Xerox à Palo Alto, pour l’ordinateur personnel. Au-delà, je pense que le transfert de compétences doit s’opérer à un micro niveau, par de petites équipes, comme l’illustre le système du binôme avec un mentor et un mentoré. Une solution toutefois coûteuse pour l’entreprise et difficilement contrôlable.

Vous évoquez dans votre travail la difficulté des équipes marketing pour monter en compétence : quelles en sont les raisons ?

Durant mes recherches sur le terrain, j’ai pu souvent observer un excès de management au sein des fonctions marketing. En effet, certaines pratiques sont gravées dans le marbre alors qu’elles sont dépassées. Prenons le cas des 4P, cela n’a quasiment plus de sens dans une économie centrée sur le client et non plus produit.

On peut également observer une distance avec le terrain et plus particulièrement avec le client. En résumé, il s’agit d’un excès en termes d’outils managériaux et de rigidité dans les pratiques.

Quels sont les critères qui vous ont poussé à traiter ce sujet en particulier ?

La majorité des travaux en marketing traitent du consommateur et non de l’organisation des équipes. Je souhaitais explorer ce sujet de manière concrète en mettant en pratique mon expérience passée en tant que marketeur. Par exemple, lorsque je travaillais pour les Editions Atlas, l’expérimentation était très valorisée. J’étais surpris de voir ce que cela apportait aux équipes : une véritable culture de l’innovation, de l’agilité dans la façon de faire avancer les projets malgré les difficultés et même du bien-être, car chacun est mis en capacité d’agir. J’ai donc décidé de m’intéresser plus en détails à ces pratiques qui permettent de faire émerger des compétences organisationnelles essentielles.

Vous souhaitez échanger avec nous sur le sujet et rencontrer Thibaut Barbarin ?

Contactez-nous !
logo business unit

FABERNOVEL INSTITUTE

développe la vision et le leadership, favorise les rencontres et l'acquisition de compétences et méthodologies nouvelles pour permettre aux équipes et aux organisations d'avancer deux fois plus vite.

à lire