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18 mai 2017 | 6 min de lecture

Cultures

#Journée de l’innovation - Episode 3 : Le partage de connaissances au sein des projets d’innovation

Selon Fanny Simon-Lee, “l'intensité et la qualité des échanges d'information entre les individus sont des facteurs qui expliquent largement le succès ou l'échec des processus d'innovation”

Alban Bastard-Rosset

Change Maker


FABERNOVEL INSTITUTE

Après le lancement du Prix des Talents de la Recherche en 2016 en partenariat avec Rue89, FABERNOVEL INSTITUTE renforce sa position d’interface entre le monde de l’entreprise et celui de la recherche, en connectant ses clients engagés dans leur transformation numérique à des chercheurs pluridisciplinaires. Ainsi, le 28 mars dernier, nous étions le principal partenaire de la 2nde journée de l’innovation Abbé Grégoire organisée par le Conservatoire National des Arts et Métiers. Nous sommes allés à la rencontre des chercheurs qui explorent les potentialités liées à l’innovation : ils se sont prêtés au jeu de l’interview.

Entretien avec Fanny Simon-Lee, maître de conférences HDR, responsable pédagogique du Master 2 Management Franco-Américain et chargée de mission aux relations internationales de l’IAE de l’Université de Caen Normandie, auteur de l’article “How to create and share knowledge during the unfold of innovation streams? A social network perspective”.

Qu’est-ce que l’innovation ?  

L’innovation peut être perçue comme un résultat ou comme un processus.

Si on s’intéresse à l’innovation en tant que résultat (l’approche la plus courante), on analysera la mise en œuvre d’un nouveau procédé au sein de l’organisation ou le lancement sur le marché d’un nouveau produit ou offre de services.

Si on s’intéresse à l’innovation comme un processus, on analysera plutôt l’ensemble des actions qui ont permis la mise en œuvre de la nouveauté dans l’organisation.

Quels sont les critères qui vous ont poussé à traiter précisément de la circulation de l’information à travers les réseaux sociaux lors des processus d’innovation ?

L’intensité et la qualité des échanges d’information entre les individus sont des facteurs qui expliquent largement le succès ou l’échec des processus d’innovation. On s’aperçoit pourtant que cette communication dans les entreprises ne va pas de soi.

Plusieurs facteurs :

  • les individus appartiennent à différents départements ou proviennent de différents environnements ;
  • il existe différentes cultures au sein de l’organisation qui rendent la communication difficile ;
  • les échanges entre individus font l’objet de jeux de pouvoir et les individus peuvent ne transmettre qu’une partie des informations ou tenter d’influencer les autres membres de l’organisation de par leurs échanges.

De nombreuses recherches ont montré le rôle de ces échanges. Cependant, certains aspects restent à explorer. Plus particulièrement, il s’agit d’observer l’évolution des relations que les individus peuvent tisser tout au long du processus d’innovation, ainsi que d’étudier les changements en termes de nature d’informations et de ressources échangées à travers les réseaux sociaux.

Dans votre travail, vous différenciez le « knowledge transfer » et le « knowledge sharing », pourquoi ?

Je différencie (i) les connaissances qui viennent de l’extérieur de l’équipe et sont absorbées par cette équipe et (ii) les connaissances qui proviennent d’une recombinaison des expériences précédentes des membres de l’équipe.

En effet, en termes d’innovation, il est important d’acquérir et de créer de nouvelles connaissances. Ces connaissances peuvent venir d’autres domaines et être transposées sur un nouveau projet ou être générées au sein même de l’équipe.

Je différencie ces deux situations car les équipes ne doivent pas mobiliser les mêmes liens et structures relationnelles pour transférer des connaissances ou les combiner.

Aussi, il est important de comprendre comment faire évoluer son réseau de relations en fonction du résultat que l’on souhaite obtenir ou de faire en sorte d’utiliser différents types de liens simultanément.

Concernant la structuration des organisations, vous évoquez dans vos recherches la notion de « noyau central » dans l’équipe projet. Comment le définissez-vous ?

Le noyau central est défini par la densité des connexions entre les membres ou par le nombre de connections réelles entre les membres par rapport à l’ensemble des relations possibles.

Plus le cœur du réseau est dense (c’est-à-dire plus les membres ont des connexions entre eux) et plus les individus vont faire circuler rapidement de l’information dans ce cœur. Et plus ils vont se faire confiance, moins ils sont susceptibles d’avoir des comportements opportunistes (c’est-à-dire tenter d’imposer leur pouvoir). Les individus dans ce cœur dense échangeront également plus facilement des informations complexes ou tacites.

Dans un soucis d’efficience, pensez-vous qu’il faille limiter la taille de ce noyau central ?

Je ne pense pas qu’il faille limiter la taille de ce noyau mais il faut qu’à sa périphérie, les acteurs aient des liens plus uniques. Concrètement, cela signifie qu’il faut vérifier que parmi les membres fortement connectés au noyau, certains entretiennent également des relations uniques avec d’autres équipes, d’autres organisations ou des experts de certains domaines.

Quels sont les facteurs qui permettent aux personnes périphériques au projet de devenir centrales ?

Dans les organisations, les personnes peuvent devenir centrales en raison de leur position formelle.

Ainsi, dans les projets que j’ai étudiés, certaines personnes sont devenues rapidement centrales car le manager leur avait formellement demandé d’être des agents de liaison entre différents groupes de travail. Mais les personnes peuvent tout aussi bien devenir centrales car elles ont des compétences ou connaissances importantes.

Les autres membres doivent alors partager avec ces personnes centrales pour partager des connaissances et pouvoir accomplir leur propre tâche. Il faudra alors parvenir à établir de la confiance entre les membres.

Quel est l’impact sur le projet d’un élargissement du noyau central ?

Cela dépend vraiment du contexte. Si la personne devient centrale grâce à ses compétences, son intégration sera moins conflictuelle que si cette même personne est désignée par le management car sa position sera moins contestée. Dans tous les cas, de réelles compétences relationnelles sont nécessaires pour assurer l’intégration d’une nouvelle personne dans le noyau central.

En outre, si des tensions peuvent apparaître avec l’arrivée d’un nouveau membre dans le noyau central, c’est surtout une opportunité pour l’équipe de remettre en cause des pratiques ou des routines qui ne sont pas forcément optimales pour le projet.

Retrouve-t-on des similitudes sur la manière dont le savoir est diffusé entre différents projets, que ce soit au sein d’une même entreprise ou d’entreprises différentes ?

On s’aperçoit que les contacts inter-individuels restent primordiaux. A l’heure où les entreprises multiplient les plateformes et outils en ligne pour stocker des connaissances et les recherches, les études montrent que seuls des individus peuvent parvenir à identifier clairement quelles connaissances transférer d’un projet à l’autre et comment recombiner les connaissances. Malheureusement, afin de gagner du temps, les managers peuvent vouloir réduire les revues de projet ou échanges informels entre acteurs, ce qui peut nuire à la diffusion des connaissances.

La taille du projet a-t-elle un impact sur la manière dont la connaissance est transférée et partagée ?

La taille du projet (en termes de nombre de membres) a effectivement une influence. Les managers que nous avons interrogés nous ont indiqué qu’au-delà d’une trentaine de membres, il devient difficile de partager des connaissances. Mais cela dépend fortement également d’autres facteurs et notamment de la diversité dans l’équipe (en termes culturels, d’expérience, de genre…), de la proximité physique entre les membres et de la force de leurs relations.

En quoi l’environnement du projet et de l’entreprise influence-t-il la manière dont les réseaux sont structurés ?

Sur des projets technologiques comme ceux que j’ai étudiés pour cet article, on trouvera dans le noyau central beaucoup d’experts avec des connaissances technologiques pointues.

Dans le cas des réseaux de franchises que j’ai pu étudier au cours d’autres travaux, les réseaux sociaux sont moins denses mais les communications plus importantes et le sentiment d’appartenance à un groupe est plus fort. Les réseaux s’organisent également différemment pour s’adapter à leurs problématiques. Le rôle du noyau central est moins de générer des idées nouvelles que de faire accepter ces idées (rôle d’interface) pour avoir une harmonisation de l’offre.

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