The media has been abuzz lately with people criticizing collaboration as "the new groupthink".  These critics are missing the point: collaboration works, and in fact it can work wonders, but you have to know how to do it. 

Putting people in a room, giving them some post-its and asking them to come up with the company's new business model doesn't work, and isn't a good idea.  And nobody who relies on collaborative processes to innovate would say that it is. 

Collaboration is cardinal to moving forward intelligently.  

Collaboration goes far beyond the groupthink.

Collaboration encompasses a full range of working patterns that go from plain brainstorming, to going out in the field and asking users how they would like your product to work, and to having your customers co-design your next big idea.

Collaboration intervenes at different stages of innovation, including:
- Defining the stakes
- Detecting needs
- Exploring or generating new ideas
- Testing (ideas or early prototypes) to get early feedback and iterate.

The key to effective collaboration is knowing how to do it. But the truth is that there is no right way to do it, because collaboration deals with human alchemy and human feelings; and there are no right tools or right formats either.

Collaboration is about mindset, experience, and most of all purpose. Of course, purpose is meant to change during the course of action because surprise is what brings value to the whole thing - but a clear purpose is an initial standpoint: it gives focus and meaning to the process. As a matter of fact, defining the purpose is actually an excellent way to chose the right format for a collaborative workshop.

And if you are still not comfortable with the whole idea, here are three alternative reasons to collaborate, that do not necessarily involve creative outcomes:

• At a early stage, brainstorming is extremely useful to get direct insight in order to define what is at stake.
• Collaboration helps detect latent needs, that might lay on the side, that are often unexpressed, but that can make the difference between a good-enough product, and a really good one.
• Co-designing helps engage your collaborator, may he be a manager, an employee, a user, a partner, or a community of developers. And engagement feeds trust and confidence.

Let's face it: collaboration has always been the way of the world. How many great advancements, innovations, ideas, have come out of pure solitude?  The answer: not very many.

Peer-to-peer taxi booking apps are developing quite well in Europe. Great news for the consumers. But taxi companies are worrying.

In 2009, the German Hamburg-based start-up MyTaxi created an app which connected directly taxi-drivers and consumers. Consumers could then book directly a cab. In 2010, the American start-up Uber came up with a quite similar idea : an "on demand black car service". (here)

Approximately 2 years later, how does the European market look like?

Well, MyTaxi has become one of the biggest players. The application is available in more than 20 cities in Germany, they are present in Austria and in Switzerland. They received Series-A-Funding in March 2011, coming from T-Venture (the corporate Deutsche Telekom VC Fund) and the KfW.

But competition is great, and it is coming from London and the USA.

Last year, Hailo raised $3M in seed funding from Atomico Ventures and Wellington Partners (2 funds that invested in companies such as Skype and Spotify, so Hailo has great investors!). Hailo launched its app in November 2011, and there are already more than 10% of the London cabs which are using the app.

Coming from the USA, Uber launched its app in Paris last December (see here the TechCrunch article). The very same month, Uber announced that they received $32M From Menlo Ventures, Jeff Bezos and Goldman Sachs (see here the TechCrunch article). So Uber has now the financial capacity to expand very fast in Europe. Moreover, as Uber has already spread in American cities (from San Francisco to New York, Washington DC, Boston, Seattle and Chicago), there are lots of American who are using the app, and who are Uber’s European potential consumers when they travel to Europe.

Another question mark is the reaction of cab companies. They are not really happy with these new competitors. In Vienna, a taxi driver has been sacked because he was using MyTaxi app. In Germany too,  taxi companies are attacking MyTaxi (here). Let’s wait a few months to get the Parisian reaction, but for sure, there will be one.

Update : MyTaxi has just announced that they got car2go and Lars Hinrich (founder of XING, the German LinkedIn) as new investors. More information here

Comme vous le savez surement, nous aimons les Mardis de l'innovation de Marc Giget, voir ici et ici, c'est pourquoi nous vous avons préparé un nouveau compte rendu.

Pourquoi cette séance ?

En Europe, l'innovation n'est plus un problème de gestion : la gestion est responsable de seulement 2 à 3% des problèmes de l'innovation.
Statistiquement les échecs sont qualifiés d' "échecs marketing" : on constate juste que ça n'a pas marché ; mais derrière le "marketing" il faut se demander si ce que l'on a conçu correspond profondément aux rêves, désirs, attentes et idéaux des gens en face de nous. 

Or pour créer des choses utiles aux gens il faut les comprendre.

On parle trop d'innovation par les usages, une notion qui renvoie à une relation superficielle avec la société… La culture précède les pratiques, elle précède les usages, elle vient s'introduire dans les sociétés humaines ; de fait, ceux qui font la différence en innovation sont extrêmement proches de la réalité des individus, de leur ressenti (Meetic ce n'est pas le marché du haut débit, c'est la marché de la solitude). 

Pour se rapprocher de ces pratiques d'innovation, l'anthropologie, la sociologie et l'étude des religions permettent d'observer les relation plus intimes et plus fondamentales avec les objets d'innovation et leur usages.

L'ethnologie permet d'observer les modes d'adoption des innovations et d'expliquer les échecs d'autres innovations. Avant on se demandait, en fin de processus, pourquoi l'innovation ne marchait pas ; aujourd'hui on observe d'abord (les gens), on explore, puis on développe l'innovation.

Les sens de l'innovation dans un monde incertain - par Dominique Desjeux, anthropologue 

Introduction

Lionel Stoleru, L'impératif Industriel, 1969

À la lecture du livre D. Desjeux se demande : est-ce que la France a jamais été industrielle ? Une question à laquelle il n'a pas de réponse. 

Les 30 glorieuses sont en réalité un modèle de passage d'une société agraire à une société urbaine ; elles permettent de lire ce qui se passe en Chine : va-t-on donc y observer une bulle immobilière, une montée des mouvements sociaux, de l'inflation, une baisse du taux de croissance, etc. ? La Chine actuelle ressemble étrangement au modèle des 30 glorieuses avec de l'inflation, qui conduit à des politiques d'austérité, à une crise énergétique…
En entendant les 30 Glorieuses comme le passage d'une société agricole à une société urbaine, on peut considérer que la Chine aujourd'hui arrive à la fin de ses 30 glorieuses.

Ressortir ce livre aujourd'hui permet de relire le diagnostic qui était porté dans les années 60/70 sur l'industrialisation française.
C'est l'exemple de la Caravelle : le problème de l'invention, dès les débuts de l'industrialisation en France c'est une difficulté à la transformer en innovation… Notre problème "industriel" actuel est donc un problème ancien. 

Est-ce uniquement à cause de mauvaises capacités à vendre, comme on l'entend souvent dire ? 

Est-ce un pur problème de marché ou pur un problème d'Etat, comme d'autres analyses - divergentes et généralement partisanes - voudraient nous le faire croire ? D. Desjeux pense que c'est plutôt le fait, comme bien souvent, d'une articulation entre le marché et l'Etat et leur fonctionnement. Comment donc questionner le rôle de l'Etat et du marché, avec pragmatisme, sans dogmatisme, sans idéologie pour étudier le lien qui existe entre l'Etat et le monde économique ?

Aujourd'hui on observe la nécessité de recycler les objets produits, vendus, reçus, utilisés et dont le vie est désormais terminée. Comment innover dans ce contexte ?

Depuis 2000 s'étend une classe moyenne globale, qui, en 10 ans s'est multipliée par 3, ce qui signifie que la quantité de personnes capables de faire une ponction sur les ressources a été multipliée par 3. On observe donc naturellement une explosion de la tension sur les matières premières et donc de leur prix. On ne doit donc plus simplement innover pour produire plus, pour conquérir de nouveaux marchés, pour inventer l'obsolescence programmée (le gaspillage n'était pas trop gênant tant que classe moyenne globale était contenue, mais le modèle de croissance a un problème qui appelle une consommation économe en matières 1ères, énergie et produits alimentaires…). 

Il faut donc trouver de nouvelles formes d'innovation. Mais ce type d'innovation, personne ne sait encore le faire sous des contraintes fortes et nombreuses. Par exemple, comment réduire la consommation énergétique dans les ménages, et surtout dans la cuisine, sans que cela retombe sur les femmes (Badinter) ? Quels rapports à venir entre hommes et femmes dans ces nouveaux modes de consommation ?

Voici quelques grands principes sur la diffusion des innovations

Le modèle traditionnel de diffusion des innovations, selon une courbe épidémiologique, modélise de manière assez fluide la diffusion sur de grandes échelles de population, et parallèlement quand on travaille au niveau individuel on observe que la diffusion se fait aussi de manière souvent fluide. Par contre, dès qu'on se place à une échelle intermédiaire on ne voit que des résistances à la diffusion ; ces autres échelles sont : 

•     échelle méso-sociale (quelle règles du jeu du marché ?)
•     échelle micro-sociale (espace domestique)

Aussi, ce n'est pas parce qu'un produit est bon qu'il va se diffuser. À titre d'exemple, les livres scientifiques de qualité sont généralement confidentiels ; ils démontrent bien l'absence d'un lien mécanique entre la qualité d'un produit et sa diffusion. La diffusion se fait plutôt par le biais des réseaux sociaux (pré-numériques et numériques) ; et cette capillarité par les réseaux nécessite une réinterprétation au lieu d'arrivée. C'est cette ré-interprétation qui fait que l'usager final va accepter la nouveauté.

     Nous faisons pareil, en réinterprétant les baguettes dans un sens esthétique par exemple : Desjeux range ses baguettes dans un vase, mais n'y rangerait pas ses couverts.

Cet enchantement passe souvent aussi par l'ordinaire :

•     Le hard discount ou de l'art de symboliser le bas prix ; 
•     Magasin BABOU dans le 93, l'enchantement passe aussi par la proximité. 

L'anthropologie se positionne sur le banal et le quotidien ; chez le gens on observe qu'ils parlent très peu des marques. La marque n'est qu'un signe par lequel le consommateur reconnait une qualité qu'il cherche au moment d'acheter.

Desjeux décrit différents types d'enchantements :

•  très transcendant (monde du luxe), 
•  très ordinaire (hard discount), 
•  messianique (on nous annonce toujours une vie meilleure), 
•  apocalyptique (tout fout le camp !).

À chaque fois, l'enchantement exige une simplification et une élimination de la réalité, qui est ambivalente. Dans la réalité tout est ambivalent, à chaque résolution de problème on créé un nouveau problème ; par exemple la sécurisation agricole créé aussi des problèmes de santé.

3. La valeur sociale : gérer les tensions sociales

La valeur sociale est ce qui explique en très grande partie le succès ou les échecs d'une innovation. Elle peut se renforcer grâce à la capacité d'un leader à mobiliser des ressources humaines, techniques et sociales et à gérer les tensions. Cette valeur passe par les réseaux sociaux.


Les 7 grandes contraintes qui structurent les processus d'innovation :

1. Matérielle :

• le temps : le changement proposé fait-il gagner du temps à l'utilisateur ?
• l'espace : les frigos américains ne se vendent pas en France, car ils sont trop grands… si gens ne savent pas où ranger un produit, ils n'achèteront pas. Le Ketchoeuf - Ketchup pour le marché français, à base d'oeuf - ne rentrait pas dans la porte du frigo, personne ne savait où le ranger : échec total.

• le budget : le changement est-il supportable financièrement. Revient en charge.

2. contraintes sociales :

• la norme de groupe : qu'est ce qui est prescrit, permis, interdit, implicitement ou explicitement ?  Et comment l'innovation interagit-elle avec ces normes ? Du bourgogne dans une canette ce n'est pas possible ! Il existe des codes qui précédent l'arrivée du produit dans l'espace final.
• la charge mentale, un concept important venu de l'ergonomie
• l'apprentissage : faut-il une compétence spécifique ? est-ce complexe à apprendre ? En Chine il a fallu réapprendre à se maquiller : la révolution culturelle avait complètement éradiqué la culture pour le corps : les publicités pour les cosmétiques sont donc pédagogiques.

3. contraintes symboliques :

• l'identité : le changement va-t-il "faire monter ou baisser la face" ? Est-ce qu'elle touche à l'identité masculine ou féminine ? Une innovation menace-t-elle une identité des métiers ? 

Deux exemples :

• En cosmétique : Mettre du parfum dans années 50/60 c'est se féminiser, le parfum menace la virilité. C'est le cas en Chine aujourd'hui.
• Le power point dans les universités : "c'est la fin de la pensée"